Verkäufer-Coaching

Das Tun ist im Verkauf entscheidend

06.03.2009 | Autor / Redakteur: Klaus Kissel / Jürgen Schreier

Eingebettet in ein Entwicklungskonzept, verspricht das Training on-the-job mit einem Coach Erfolg. Bild: MM-Archiv

Wie kann ich meinen Verkäufern die Kompetenz vermitteln, mehr Vertragsabschlüsse zu erzielen? Viele Verkaufsleiter setzen dazu auf Trainings on-the-jobs, bei denen ein Coach die Verkäufer zu Kundenterminen begleitet und anschließend ein Feedback gibt. Das ist sinnvoll, sofern das Training-on-the-job in ein Entwicklungskonzept eingebettet ist.

Am Abend zeigt sich Vertriebsmitarbeiterin Maier zufrieden. Heute war ihr Training on-the-Job-Tag mit einem externen Coach. Einen Tag lang begleitete er sie zu Kundenterminen und gab ihr nach jedem Termin ein Feedback. Nun weiß Frau Maier, was sie schon richtig gut kann und was sie noch verbessern sollte. Und sie ist müde – und froh, dass das Training-on-the-job (TOJ) vorüber ist. Denn es war anstrengend, Kundengespräche zu führen und diese anschließend mit dem Coach zu evaluieren.

Im Auswertungsbogen bescheinigt Frau Maier dem Coach eine gute Auffassungsgabe, eine hohe Feldkompetenz und „tolle Hinweise“. Doch wird sie ab morgen wirklich zum Beispiel den Bedarf der Kunden genauer analysieren? Oder auf Einwände und Kaufsignale von ihnen angemessen reagieren? Oder den erhofften Vertragsabschluss gezielter anstreben? Oder allgemein formuliert: Hat das Training on-the-job wirklich ihre verkäuferische Kompetenz erhöht?

Vermutlich nein! Denn in der betrieblichen Praxis zeigt sich immer wieder: Mitarbeitern fällt das Umsetzen von Verhaltenstipps, die sie bei Trainings on-the-job erhielten, im Alltag schwer. Und die meisten guten Vorsätze, die sie unmittelbar nach dem Training fassten, sind nach ein, zwei Tagen vergessen.

Sich verändern heißt: Gewohnheiten aufgeben

Oft wird die mangelnde Umsetzung mit dem stressigen Arbeitsalltag begründet: „Ich fand die Vorschläge und Anregungen ja gut. Aber dann prasselten im Tagesgeschäft so viele Dinge auf mich ein, dass ich sie aus dem Auge verlor“. Das ist gewiss oft der Fall.

Entscheidender ist aber: Wissen allein bewirkt meist die gewünschte Verhaltensänderung nicht. Denn ein Sich-Verändern erfordert stets auch, gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufzugeben; Verhaltensmuster, die wir verinnerlicht haben und die uns deshalb so flott von der Hand gehen. Entsprechend schnell fallen wir wieder in sie zurück und das gerade dann, wenn es bei der Arbeit heiß hergeht und uns (scheinbar) die Zeit fehlt, um unser Verhal-ten zu reflektieren.

Oder wenn der Kunde zum Beispiel nach Nennung des Preises nicht wie im Training on-the-job sagt „Das ist aber teuer“, sondern nur erstaunt die Mundwinkel verzieht. Warum? Wir haben die neuen Verhaltensmuster noch nicht verinnerlicht. Wir haben noch keine neuen Routinen, sprich Verhaltensgewohnheiten entwickelt.

Deshalb erfordert ein Sich-Verändern und -Entwickeln stets mehrere Impulse – verteilt über einen längeren Zeitraum; des Weiteren ein Training der aktiven Umsetzung sowie Reflexionsschleifen, in denen ermittelt wird:

  • Inwieweit ist die Umsetzung gelungen?
  • Woran ist sie (teilweise) gescheitert? Und:
  • Welche unterstützenden Maßnahmen sind nötig, damit die Umsetzung zu 100% gelingt?

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