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Preismanagement

Bei externer Preisdurchsetzung kundenindividuell vorgehen

| Autor/ Redakteur: Tobias Gottmann / Claudia Otto

Die steigende Einkaufsmacht der Kunden stellt für viele Zulieferer eine große Herausforderung bei der Umsetzung profitabler Preise dar. Anhand der im Folgenden erläuterten acht Schritte können Zulieferunternehmen eine erfolgreiche, kundenindividuelle Preisdurchsetzung durchführen.

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Eine übergeordnete Initiative im Preismanagement muss von den Top-Managern initiiert, vorangetrieben und mit der nötigen Konsequenz in der Umsetzung begleitet werden.
Eine übergeordnete Initiative im Preismanagement muss von den Top-Managern initiiert, vorangetrieben und mit der nötigen Konsequenz in der Umsetzung begleitet werden.
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Hersteller von Teilen, Komponenten und Baugruppen sehen sich als Zulieferer von Industrieunternehmen häufig in der Defensive, wenn es um die Preisdurchsetzung geht. Insbesondere bei Verhandlungen um längerfristige Vereinbarungen kann der Preisdruck auf Vertriebsseite stark zunehmen. Trotz hoher Innovationsraten und eines vielfältigen Produktportfolios verläuft die effektive Preisentwicklung in einigen Fällen sogar negativ. In Kombination mit der Inflationsrate ist eine rückläufige Margenentwicklung kostenseitig oft nicht mehr auszugleichen.

Kundenindividuelle Preisgestaltung erweist sich als erfolgreich

„Der Kunde ist König – und wer sind wir?“ Aussagen wie diese hört man oft im Zusammenhang mit dem Thema Preismanagement bei Zulieferern. Der Status des Kunden als König wird dabei vorausgesetzt und manifestiert sich in der internen Wahrnehmung und in dem damit auch erzeugten Selbstbild. Aber ist das tatsächlich bei jedem Kunden die richtige Einschätzung? Aus dieser Überlegung heraus erscheint eine kundenindividuelle Herangehensweise und Taktik in der externen Preisdurchsetzung besonders sinnvoll und erfolgversprechend.

Das enorme Potenzial systematischer Preisdurchsetzung soll anhand folgender Fallstudie beispielhaft veranschaulicht werden: Ein mittelständisches Zuliefererunternehmen macht einen Jahresumsatz von 300 Mio. Euro. Davon wird genau die Hälfte des Umsatzes mit einigen wenigen Top-Kunden realisiert. Die andere Hälfte wird mit einer großen Anzahl kleinerer Kunden erwirtschaftet. Unsere Projekterfahrung zeigt, dass bei beiden Kundentypen – unabhängig vom Umsatzbeitrag – Potenziale zur Gewinnsteigerung aufgedeckt werden können.

In acht Schritten den besten Preis bei jedem Kunden durchsetzen

Zur Vereinfachung der Beispielrechnung gehen wir hier zunächst davon aus, dass die Verkaufspreise bei den Top-Kunden keinen Spielraum nach oben haben, es dem Zuliefererunternehmen aber gelingt, eine durchschnittliche Preiserhöhung von 3 % bei allen anderen kleineren Kunden durchzusetzen. So würde sich daraus ein zusätzlicher Profit von 4,5 Mio. Euro pro Jahr ergeben (3 % von 150 Mio. Euro; Annahme: keine negativen Mengeneffekte, unveränderte Stückkosten). Um dieses Potenzial heben zu können, sollte eine Systematik für eine kundenindividuelle Preisdurchsetzung etabliert werden, die durch folgende acht Schritte gekennzeichnet ist.

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