Toyota Gabelstapler/BT Doppelstrategie bei Service und Vertrieb

Am vergangenen Dienstag lies die hiesige Dependance des weltgrößten Flurförderzeug-Herstellers, die Toyota Gabelstapler Deutschland GmbH, die Katze aus dem Sack: Den zur Pressekonferenz

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Am vergangenen Dienstag lies die hiesige Dependance des weltgrößten Flurförderzeug-Herstellers, die Toyota Gabelstapler Deutschland GmbH, die Katze aus dem Sack: Den zur Pressekonferenz erschienenen Journalisten wurde eröffnet, dass Toyota Gabelstapler und die seit 2000 zum Konzern gehörende BT Deutschland Mitte des Jahres verschmelzen werden.

Damit einher geht eine Reihe von Veränderungen: Mit Wirkung zum 1. April wurde die BT Deutschland umbenannt in Toyota Material Handling Deutschland GmbH (TMHD). Das wird auch der Name der neuen Gesellschaft sein, wenn im Sommer die Verschmelzung der beiden Unternehmen vollzogen ist. Die Geschäftsführung beider Unternehmen wurde zum 1. April Matthias Fischer übertragen. Fischer ist kein Unbekannter in der Branche, hatte er doch nach 20 Jahren Zugehörigkeit zu Jungheinrich zuletzt den Vertrieb der Hamburger geleitet. Ende 2006 war er in die Europa-Zentrale von Toyota nach Brüssel gewechselt.

Matthias Fischer und alle 385 Mitarbeiter der neuen Gesellschaft haben ein Mammutprogramm zu stemmen: Nicht nur, dass aus den momentan etwa 10% Marktanteil in Deutschland langfristig 20% werden sollen (beide Unternehmen erzielen zusammen rund 150 Mio. Euro Jahresumsatz). Noch schwerer dürfte wiegen, die unterschiedlichen Firmenkulturen zusammenzubringen. Denn das bedeutet vor allem, die klassische Direktvertriebsorganisation von BT mit dem Händlernetz von Toyota zu kreuzen.

Mit dieser Zwei-Marken-Strategie unter dem Dach eines Unternehmens – die in der Lagertechnik führende Marke BT soll keineswegs verschwinden – tritt Toyota künftig als Vollsortimenter auf. Dass TMHD bei der Vermarktung seiner Produkte auf eine Kombination aus bundesweitem Direkt- und Händlervertrieb setzt, wird die Konkurrenz erstaunen, denn dort gibt es bisher nur das Entweder-Oder. In der Kion-Gruppe etwa bauen Linde und OM vorwiegend auf Händler, während Still wie Konkurrent Jungheinrich auf den eigenen Vertrieb setzen.

Fischer und sein Führungsteam stehen vor der Aufgabe, bei Verkäufern und Händlern in den drei neuen Vertriebsregionen Nordost, West und Süd gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und sie nicht gegeneinander arbeiten zu lassen. Sonst könnte das Experiment scheitern.

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