Wachstumsstrategien Erfolgshebel für rentables Wachstum im deutschen Maschinenbau

Autor / Redakteur: Christoph Dilk und andere / Jürgen Schreier

Der deutsche Maschinenbau erwartet in den nächsten fünf Jahren ein moderates Wachstum, mit dem die Entwicklung der Profitabilität aber nicht Schritt halten dürfte, wie eine Branchenumfrage zeigt. Verglichen mit den Umsatzerwartungen gehen deutlich mehr Unternehmen von stagnierenden oder sinkenden Erträgen aus. Die zentrale Herausforderung für die Zukunft besteht also darin, ein rentables Wachstum zu generieren.

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Bild 1: Im deutschen Maschinenbau stehen die Zeichen weiter auf Umsatzwachstum.
Bild 1: Im deutschen Maschinenbau stehen die Zeichen weiter auf Umsatzwachstum.
( Archiv: Vogel Business Media )

Mit der Unterstützung des VDMA wurden von Juni bis September 2007 deutsche Maschinen- und Anlagenbauer vom Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der European Business School (EBS) sowie der Technologie Management Gruppe (TMG) Industrial Management Consultants zu ihren Wachstumsstrategien schriftlich befragt. Insgesamt wurden 81 Fragebögen (Rücklaufquote 7%) ausgefüllt zurückgesandt. Zudem wurden die Ergebnisse anschließend in sechs vertiefenden Interviews validiert und qualitativ untermauert.

In diesem und weiteren Artikeln werden einige der zentralen Ergebnisse der Studie vorgestellt.

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Renditeentwicklung hält mit Umsatzwachstum nicht Stand

Die große Mehrheit der Maschinenbauer erwartet ein moderates Umsatzwachstum in den kommenden fünf Jahren. Lediglich eines der antwortenden Unternehmen geht von sinkenden und nicht einmal jeder zehnte Maschinenbauer von stagnierenden Umsätzen aus, sodass hier eine recht positive Erwartungshaltung besteht. Jedoch wird das Wachstum der Mitarbeiterzahlen spürbar geringer ausfallen. So wollen 40% der Maschinenbauer in den nächsten fünf Jahren ihre Belegschaften nicht aufstocken (Bild 1 und 2).

Auch die Renditeentwicklung kann mit dem Umsatzwachstum nicht ganz mithalten. Zwar ist insgesamt eine leicht positive Entwicklung der Profitabilität zu erwarten, verglichen mit den Umsatzerwartungen gehen aber deutlich mehr Unternehmen von stagnierenden oder sinkenden Erträgen aus (Bild 3). Die zentrale Herausforderung für die Zukunft scheint daher zu sein, nicht nur den Umsatz zu steigern, sondern vor allem ein rentables Wachstum zu realisieren.

Im Maschinenbau sind drei typische Gruppen unterscheidbar

Doch nicht alle Unternehmen im Maschinenbau können über einen Kamm geschert werden. Die Analyse hat gezeigt, dass sich drei typische Unternehmensgruppen im Maschinenbau voneinander abgrenzen lassen. Diese drei Gruppen unterscheiden sich strukturell in Bezug auf ihre Auftrags- bzw. Produktionsumfänge, ihre Position in der Wertschöpfungskette, die Zielgruppenausrichtung, die Produktcharakterisierung und auch hinsichtlich ihrer Profitabilität deutlich (Bild 4).

Die erste Gruppe kennzeichnet sich durch fast ausschließliche Einzelfertigung von sehr kundenindividuellen, zumeist modifizierten Produkten. Dementsprechend agieren sie zumeist in einer Nische. Besonders häufig sind diese Firmen am Ende der Wertschöpfungskette, also als Endhersteller oder Systemlieferant, angesiedelt. Ihre Umsatzrendite ist vergleichsweise niedrig.

Unternehmen der zweiten Gruppe stellen zumeist Kleinserien her und sind Modul- oder Komponentenlieferanten. Sie sehen sich auch eher als Nischenanbieter und stellen vor allem konfigurierte Produkte her. Ihre Profitabilität ist durchschnittlich. Die höchsten Renditen erzielen bemerkenswerterweise zumeist Komponentenlieferanten. Sie bieten in der Regel Standardprodukte an, haben eine Großserienfertigung und dementsprechend eine relativ breite Zielgruppe.

Produktkomplexität steigt mit zunehmender Kundennähe

Im ersten Moment mag dieses Ergebnis paradox erscheinen, da gerade die zumeist in Einzelfertigung produzierenden Endhersteller in der Regel sehr kundenindividuelle Produkte anbieten, für die man vergleichsweise höhere Renditen als bei einem Hersteller von Standardprodukten erwarten würde. Jedoch scheinen einige OEMs Schwierigkeiten zu haben, die größere Individualität der eigenen Produkte in höhere Margen zu übersetzen. Hierfür gibt es verschiedene Gründe: Die Produktkomplexität steigt mit zunehmender Kundennähe. Je mehr Module und Komponenten als Vorprodukte extern bezogen werden, desto höher muss die Systemintegrations- und die Projektmanagementkompetenz sein.

Gleichzeitig gilt es auch, modulare Produktstrukturen zu entwerfen und stärker auf Plattformen zu setzen, sodass zumindest teilweise standardisierte Einheiten in Serienumfängen hergestellt werden können, ohne sich der Stärke der Produktindividualität zu berauben. Zudem erhält das Lieferantenmanagement und die Lieferantenbindung eine größere Bedeutung bei Endherstellern, wenn große Wertschöpfungsanteile von außen erbracht werden.

Systemherstellerstatus ist nicht immer erstrebenswert

Während es für OEMs und Systemlieferanten somit überlegenswert erscheint, möglicherweise die eigene Wertschöpfungstiefe durch eine Internalisierung der Entwicklung und Fertigung von Vorprodukten zu erhöhen, gilt dies umgekehrt für Komponentenhersteller und Modullieferanten nur eingeschränkt. Das strategische Ziel vieler Unternehmen in den vergangenen Jahren, Systemher-steller um jeden Preis sein zu wollen, stellen die Ergebnisse der Studie zumindest in Frage.

In einzelnen Fällen lassen sich natürlich die teureren Einzelbausteine nur dann erfolgreich vermarkten, wenn man ein ergänzendes Produktspektrum mit anbieten kann und somit in der Lage ist, auch Systeme und Module herzustellen. Unternehmen, die diesen Schritt zum Komplettsystemintegrator gehen, müssen sich jedoch auf operative Herausforderungen einstellen und die steigende Komplexität meistern, um nicht unter sinkenden Renditen zu leiden.

Über eine Regressionsanalyse konnten zudem Hebel für die gesamte Branche ermittelt werden, mit denen die Umsatzrendite in den kommenden Jahren gesteigert werden kann. Die wichtigsten Faktoren sind das Servicegeschäft, Innovationen und die Erschließung neuer Kundengruppen. Das Erschließen internationaler Märkte hingegen hat sich nicht als signifikanter Erfolgshebel identifizieren lassen. Bereits heute haben die Maschinenbauer hier eine herausragende Position und erwirtschaften einen Großteil ihres Umsatzes außerhalb Deutschlands. Zwar gibt es nach wie vor wichtige Wachstumsregionen wie Indien, China und Osteuropa, deren Erschließung sich jedoch nicht auf die Renditesituation auswirken wird.

Christoph Dilk ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE), European Business School (EBS), 65375 Oestrich-Winkel; Prof. Dr. Ronald Gleich leitet das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship der EBS; Jan C. Kochen ist Branchenmanager Maschinenbau der TMG Technologie Management Gruppe Industrial Management Consultants GmbH, 70597 Stuttgart-Degerloch, Dr.-Ing. Thomas J. Staiger geschäftsführender Gesellschafter der TMG. Weitere Informationen: Christoph Dilk, Tel. (06723) 8888-303, Fax (06723) 8888-301, christoph.dilk@ebs-siie.de

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