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Kundenbeziehungsmanagement verbessern

| Autor/ Redakteur: Klaus Neugebauer / Reinhold Schäfer

Es gibt weltweit technische Trends, die das Zeug haben, unsere Welt zu verändern, wenn nicht sogar zu verbessern. Zwei Beispiele sind das Kundenbeziehungsmanagement und die Transformation durch Digitalisierung. Aber in manchen Fällen werden Chancen übersehen, ignoriert oder unterliegen schlicht dem Gesetz von der Trägheit der Masse.

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OPtimale Unternehmensgestaltung.
OPtimale Unternehmensgestaltung.
( Bild: Intellior )

Der Blick in eine Glaskugel gibt uns Aufschluss über ihre Eigenschaften, ihre runde Gestalt, die Beschaffenheit des Glases, ihre Durchsichtigkeit oder zumindest durchscheinende Konsistenz. Eins wird sie uns schwerlich bieten: den Blick in die Zukunft. Schwierig an dieser trivialen Erkenntnis ist, dass wir selber es sind, die die eigenen Grenzen gestalten und bestimmen. Der Fachmann hat ein fundiertes Vorwissen, aber was die Zukunft bringt, bleibt weitgehend offen. So hat unser Verständnis von Kundenorientierung viel mit Marketing zu tun. Mit dieser wenig tröstlichen Einsicht kann man allerdings kein Unternehmen erfolgreich führen.

Dabei war es einmal anders gedacht. In den neunziger Jahren hatte man die Idee eines erweiterten Kundenbegriffs, wonach jeder Schritt zur Erfüllung eines Auftrags als Teilprozess einem Kunden zuzuordnen wäre. Differenzierter als beim heutigen Customer-Relationship-Management gab es nicht nur den Endkunden für einen Geschäftsabschluss. Vielmehr wollte man auch die internen Teilergebnisse auf dem Weg dorthin mit Kundenbetreuung verknüpfen. Die Organisation solcher Abschnitte war technisch möglich, sogar eine tragende Hauptidee im Kundenmanagement. Trotzdem unterblieb eine erfolgreiche, flächendeckende Umsetzung.

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Heute, mit weiterentwickelter Technik, stehen wir vor demselben Problem: Um die vergrößerte Komplexität der Geschäftsvorgänge in den Griff zu bekommen, ist eine Balance zwischen der Standardisierung der Prozessketten und der Einrichtung gewisser Bewegungsfreiräume erforderlich. Die Strukturierung der Abläufe ist mit Flexibilität zu verbinden, um auf die sich wandelnden Bedürfnisse von Industrie und Mensch eingehen zu können. Ein starres Strukturieren wäre falsch, ebenso ein Chaoskonzept. In diesem Spannungsfeld bewegt sich allerdings das Kundenmodell der Zukunft, das sich in eine Nullnummer verwandelt, wenn sich die Teilnehmer am Wirtschaftsprozess nicht ziemlich rasch in Akteure verwandeln. Aber wie und in welchen technologischen Konzepten?

Feste Strukturen und Bewegungsfreiräume

Unter dem Vorzeichen der Digitalisierung überprüfen derzeit viele Unternehmen ihre Geschäftsmodelle. Dabei geht es nicht so sehr um Fragen der Einschätzung oder Einführung von neuen Techniken. Das Problem liegt in deren sinnvoller Nutzung. Im Geschäftsprozessmanagement gibt es dazu einen konkreten Anknüpfungspunkt. Denn die Technik ist, wie damals in der Kundenbetreuung, vorhanden, doch wie kann man sie zum Wohle des Unternehmens rasch und sinnvoll nutzen? Wie kann man mit Unterstützung digitaler Techniken die sich stark verändernden Abläufe im Unternehmen besser organisieren? Bei den drei bekannten Prozesstypen (Management-, Kern- und Unterstützungsprozessen) ist das nicht mehr so selbstverständlich. Die Stütze des früheren Kostenmanagements etwa waren und sind auch heute noch die Kennzahlen. Verglich man sie über Jahre, hatte man Indizien für die wirtschaftliche Veränderung des Unternehmens. Dieses rationale, quantifizierbare Potenzial krankte allerdings an einer kaum zu vermeidenden Vergangenheitslastigkeit. Für Prognosen war es wenig geeignet. Kennzahlen über Vergangenes sagen uns nicht direkt, wie die Zukunft sein soll, und lassen nur ungefähre Schlussfolgerungen zu. Damit kann man Ansätze verbinden, die eine wissenschaftliche und auch eine praxisorientierte Relevanz haben. Doch wie weit führen sie?

Umwälzende Techniken

Das kreative Potenzial eines Unternehmens kann man mit Kennzahlen nicht einfangen. Auch die bekannte Balanced Scorecard aus den neunziger Jahren ist heute unzureichend. Sie bot zwar einen Ausgleich zwischen unterschiedlichen, fast ausschließlich monetären Kennzahlen. Dabei waren die Finanz-, die Kunden-, die Prozess- und die Lern- und Entwicklungsperspektive berücksichtigt. Aber Kennzahlen haben sich besonders nachhaltig in der Finanzwelt etabliert. Doch in der gegenwärtigen Situation eines Paradigmenwechsels durch disruptive Techniken nützen vergangenheitsorientierte Werte wenig. „Ich brauche ein Tool, mit dem ich flexibler werde und die vergangenheitsorientierte Kennzahlenorientierung hinter mir lassen kann“, sagt Frank Morelli, stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der Stuttgarter Intellior AG. Das funktioniert offenbar mit einem Management, das erlaubt, die eigene Firma nicht nur in der Rückschau zu betrachten, sondern Geschäftsprozesse aktiv einzusetzen und möglichst auch mit eigenen Ideen zu modellieren. Dabei gibt es konkrete Antworten auf folgende Fragen: Was kostet ein Prozess und wie kommt man zu fundierteren Aussagen darüber? Wie hoch ist die Qualität meiner Prozesse heute und morgen zu bewerten? Prozesse sollen am besten in eine Ablaufstrategie überführt werden. Dieses bekannte Modell zum Prozessmanagement, das sich zwischen Integration und Herausforderung bewegt, öffnet sich gerade sehr stark in Richtung Flexibilität und Agilität. Erfolgreiche Unternehmen sind unbürokratisch, unkonventionell und prinzipiell einer Haltung des „Aufbruchs“ verpflichtet.

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