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Prozessoptimierung

KVP im Mittelstand – so funktioniert’s

| Redakteur: Jürgen Schreier

Vor sieben Jahren hat Mink Bürsten ihr KVP-Projekt gestartet. Heute erntet der Spezialist für Fasertechnologie die Früchte: stetiges Wachstum, eine Reklamationsquote nahe Null und zufriedene Kunden in aller Welt. Peter Zimmermann, geschäftsführender Gesellschafter, erläutert, wie das Projekt umgesetzt wurde.

Spezialanfertigungen sind bei Mink Standard.
Spezialanfertigungen sind bei Mink Standard.
( Bild: Mink Bürsten )

Nähert man sich von der A 8 her kommend Göppingen, wird sofort augenfällig: Bei Mink wird gebaut...

Zimmermann: Ja, wir erweitern unser Werk 3 im Gewerbegebiet Jebenhausen um 3500 auf 10.000 m². Wenn Sie in einem Jahr wieder kämen, dann könnten wir Ihnen ein schönes neues Verwaltungsgebäude mit größerem Casino und Parkhaus präsentieren. Im Laufe der nächsten 12 Monate werden wir insgesamt 10 Mio. Euro in die Erweiterung des Standorts investieren.

Während andere Unternehmen in Deutschland derzeit ihre Investitionen zurückfahren, tut Mink das Gegenteil. Herr Zimmermann, woher nehmen Sie Ihren Optimismus?

Zimmermann: Wir vertrauen in uns, denn wir sind von uns und unserem Produkt überzeugt, auch wenn es - in Anführungszeichen - immer wieder nur eine technische Bürste ist. Mit was wir uns befassen, ist eigentlich Fasertechnologie. Und diese Fasertechnologie fasziniert uns selbst tagtäglich, denn ihre Anwendungsmöglichkeiten sind unbegrenzt. Viele Anwendungen, die wir heute verkaufen, gab es vor zwei, fünf, oder 15 Jahren noch gar nicht.

Vom aktuellen Konjunkturabschwung - etwa im Süden Europas - merken Sie also gar nichts?

Zimmermann: Nein. Bei uns geht es nach oben. Dafür gibt es natürlich Gründe. So profitieren wir zum Beispiel stark von der sogenannten Energiewende. Wenn heute Windräder gebaut werden, sind wir mit Abdichtungsbürsten dabei. Wir dichten diese Anlagen ab gegen Stäube, Wasser oder Schnee. Auch im Solarbereich sind wir mit unseren Produkten vertreten, vor allem bei der Pflege. Wenn Sie große Solarparks haben, dann müssen die Oberflächen der Paneele gereinigt werden, um eine optimale Energieausbeute zu erreichen. Auch in zahlreichen anderen Branchen kommen unsere Bürsten zum Einsatz, etwa in der Pharmazie- und Medizintechnik, in Baumaschinen oder im Landmaschinenbereich - in Sämaschinen oder Erntemaschinen, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Viele Hersteller von Maschinen und Anlagen konnten wir davon überzeugen, dass die Flexibilität einer Bürste, ihre Nachgiebigkeit, Anpassungsfähigkeit und Geschmeidigkeit, das Entscheidende beim Lösen technischer Probleme ist.

Man muss also offensiv auf den Kunden zugehen, ihm neue, vielleicht auch ungewöhnliche Lösungsmöglichkeiten aufzeigen?

Zimmermann: Ja. Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit – das sind die Schlagworte, mit denen wir uns sehr intensiv befassen. Das heißt für uns: Nicht warten, bis eine Anfrage oder ein Auftrag kommt, sondern aktiv auf den Kunden zugehen, ihm intensiv zuhören und dann daraus seine Schlüsse ziehen. Dabei geht es keineswegs immer um ein neues Produkt. Man muss dem Kunden auch zuhören, wenn man erfahren will, was er in seiner eigenen Firma verbessern möchte und wir als Firma Mink dazu beitragen können. Denken Sie nur einmal an das Problem der Reklamationen. Jede Reklamation kostet Geld, nicht nur uns, sondern auch dem Kunden. Das gleich gilt für Lieferterminprobleme, wo dann langwierige Telefonate geführt werden müssen, um die Dinge zu klären. Solche Prozesse sind – so würde man in Japan sagen – Muda, also Verschwendung, Zeitverschwendung, Energieverschwendung...

: ...und haben folglich keinen wertschöpfenden Charakter.

Zimmermann: Genau! Ich würde sogar noch einen Schritt weitergehen und behaupten, dass wir etwa 50 % der Tätigkeiten in der Industrie für Dinge aufwenden, die faktisch sinnlos sind. Also etwa die Hälfte der Zeit, die im Durchschnitt gearbeitet wird, hat eigentlich keinen wertschöpfenden Wert, sondern man befasst sich mit Dingen, die nicht notwendig sind: mit Suchen, Finden, Rückfragen, dem Bearbeiten von Reklamationen oder verspäteten Lieferungen. Ein Kollege hat einen Vorgang nicht genau bearbeitet, man muss ihn nochmal fragen. Man sucht etwas, man findet es dann vielleicht. Wenn man sich dann sich vor Augen hält, dass es sehr viele Firmen gibt, die ihre Produktion aus Kostengründen in Niedriglohnländer verlagern, dann stellt sich uns unweigerlich die Frage: Warum machen wir nicht zuerst unsere Hausaufgaben und verbessern unsere Prozesse derart, dass wir auch hier, in Deutschland, in Göppingen, effizienter und kostengünstiger arbeiten.

Unternehmen, die ihre Produktion verlagert haben, haben also Ihrer Meinung nach nicht genügend über Prozessverbesserungen nachgedacht?

Zimmermann: Pauschalisieren sollte man natürlich nicht, das wäre sehr vermessen. Außerdem sind nicht wenige Unternehmen, die verlagert haben, reumütig wieder nach Deutschland zurückgekehrt. Sicher kann man sich fragen: Machen wir in Deutschland wirklich etwas falsch und was machen wir falsch? Sind es wirklich die Stundenlöhne und Sozialleistungen? Nun, an denen können wir nicht groß drehen. Auch an den Grundstückspreisen oder den deutschen Bauvorschriften kann man als Unternehmen nichts verändern. Also muss man sich mit diesen Dingen, selbst wenn es schwer fällt, auseinandersetzen, um sich dann schließlich die wichtigste aller Fragen zu stellen: Machen wir eigentlich in unserem Unternehmen noch alles richtig?

Und genau diese Frage hat sich Mink gestellt?

Zimmermann: Richtig! Wir haben uns vor sieben Jahren entschlossen, im Bereich Produktion eine eigene KVP-Abteilung (KVP=kontinuierlicher Verbesserungsprozess) zu gründen. Wir haben qualifizierte Techniker und Ingenieure für diese Tätigkeit ein- bzw. freigestellt, um in allen Bereichen der Firma Mink – sei es in der Produktion oder in der Administration – die Prozesse zu betrachten und gemeinsam mit den Mitarbeitern zu durchleuchten, zu hinterfragen und zu verbessern. Obwohl wir damals keine Wachstums- oder Ertragsprobleme hatten, haben wir uns entschlossen, diesen Weg zu gehen. Ein externes Unternehmen fungierte dabei als Begleiter und Moderator

Bestimmte Probleme im Unternehmen nimmt man also selbst gar nicht mehr wahr

Zimmermann: Nun, das ist eine ganz schöne Herausforderung und geht auch nicht von heute auf morgen. Eine bestehende Organisation in eine nicht nur schlanke, sondern auch effiziente Richtung zu bringen – das bedarf Tausender von Schritten. Das wichtigste dabei ist, salopp gesagt, die Köpfe mitzunehmen. Die Leute müssen vom Wandel und dem, was zu tun ist, überzeugt sein. Schließlich können wie unsere Belegschaft ja nicht auswechseln. Und wenn viele unserer Mitarbeiter schon zehn oder 20 Jahre bei uns arbeiten, dann ist es sehr schwer, dem „Herrn Müller“ zu erklären, dass er das, was er 20 Jahren so gemacht hat, jetzt plötzlich anders machen soll. Dann fragt er natürlich: „Warum? Habe ich schlecht gearbeitet?“. Sie können sich also vorstellen: Die Reise zur effizienten Organisation war sehr beschwerlich. Heute ist sie es nicht mehr. Das freut uns. Denn wir haben es geschafft, unsere 350 Leute mitzunehmen.

Wie haben Sie das gemacht?

Zimmermann: Wir haben eine Mink Akademie gegründet, eine interne Veranstaltungsreihe, die durch die KVP-Abteilung organisiert wird. Kleine Gruppen aus Verwaltung und Produktion werden in Halbtages-, Tages- und Zwei-Tages-Seminaren während der Arbeitszeit fortgebildet, von externen Fachleuten oder Kräften aus dem eigenen Haus. Wir tun das ganz bewusst während der Arbeitszeit. Das hat am Anfang auch zu großen Aversionen geführt. „Während der Arbeitszeit ein Seminar - der soll doch eigentlich arbeiten“. So haben damals viele gedacht. Unsere externen Berater haben aber darauf gepocht und gesagt: „Sie müssen sich überwinden, es geht“. Und es hat wirklich geklappt. Wenn Mitarbeiter an einem Seminar teilnehmen und nicht in der Produktion sind, helfen die anderen in dieser Zeit aus.“

Herr Zimmermann, was hat KVP für Mink gebracht?

Zimmermann: Diesen ganzen Verbesserungsprozess hat natürlich auch der Kunde gespürt. Wir haben heute eine Reklamationsquote, die fast Null ist. Fast Null bei 250.000 unterschiedlichen Produkten und täglich etwa 300 Aufträgen etwa 450 Positionen. Jede Bürste ist anders, jeder muss aufpassen, jeder muss seinem Kollegen das richtige Teil weiterleiten, alles muss ordentlich verpackt werden und zur richtigen Zeit an den richtigen Kunden gehen. Das hört sich alles so einfach an und ist bei großen Versendern wie Amazon auch ganz normal. Aber wir reden ja von einem mittelständischen Zulieferunternehmen. Und unsere Kunden werden immer anspruchsvoller, fordern termingerechte Lieferung plus/minus einen Tag - ansonsten bekommen sie eine schlechtere Lieferantenbewertung. Verständlich, denn auch unser Kunde muss ja seine Prozesse optimieren. Wenn wir pünktlichst liefern, hat er ein kleines Lager und damit weniger Kapitalbindung. Genau dazu wollen wir beitragen. Denn wenn es dem Kunden gut geht, geht es auch uns automatisch gut. Genau das hat der Kunde gemerkt und hat in den letzten Jahren zu dem Umsatz- und Wachstumsschub bei Mink beigetragen hat, der nun wiederum die anfangs erwähnten Investitionen erforderlich macht.

Sind auch andere Mittelständler in Sachen Prozessoptimierung so weit wie Mink? Schließlich wird über KVP gerne mit Blick auf die Großindustrie diskutiert.

Zimmermann: Nein, ich denke, dass wir da noch sehr viel Reserve haben. Und diese Reserve wird häufig in mittelständischen Betrieben vernachlässigt. Viele Unternehmen sagen sich: Nun, die Löhne sind gestiegen, also erhöhen wir die Preise. Bei Mink zum Beispiel haben wir über sieben Jahre keine Preisänderungen gemacht - mit Absicht, weil wir uns gesagt haben: Nur wenn wir uns selbst unter Druck setzen, dann kommen wir auf Ideen. Selbst wenn uns kein Kunde deswegen, bildlich gesprochen, um den Hals gefallen ist, steht fest: Wir selbst haben uns dazu gebracht, über unsere Dinge nachzudenken, weil wir darüber nachdenken mussten.

Wie geht es weiter, wo will Mink hin?

Zimmermann: Ja, wo will die Firma Mink hin? Wie viele technische Bürsten braucht die Welt in fünf oder zehn Jahren? Ganz offen gestanden, ich weiß es nicht. Das ist wie mit dem iPad. Bevor das iPad auf den Markt kam, wusste keiner, dass er jetzt unbedingt ein solches iPad will. Vielmehr wurde ihm gezeigt: „Schau, das kannst du damit machen.“ Und der potenzielle Käufer sagte: „Toll! Das will ich“. Was ich damit sagen will, ist, dass wir unsere Märkte selbst machen oder zumindest beeinflussen müssen. Jeder Kunde fragt: „Warum soll ich das jetzt kaufen?“ Wenn diese Frage von ihm positiv beantwortet wird, weil etwa die Bürste bestimmte Dinge tut und sie die Maschine, in die sie eingebaut wird, produktiver, zuverlässiger oder kostengünstiger macht, dann wird er sich für die Bürste entscheiden. Um noch einmal auf die Frage zurückzukommen, wo Mink hin will: Die Größe ist nicht der entscheidende Faktor, aber wir wollen der Beste sein. Und der Beste heißt, dass die Konkurrenz nicht so gut ist wie wir. Einen Berg zu besteigen und da oben zu sitzen, ist eine Sache. Aber da über Jahre oder Jahrzehnte oben zu bleiben, das ist schwer. Das ist der härteste Job der Welt und diesen Job muten wir uns jeden Tag zu.

* Das Interview führte Jürgen Schreier, MM-Redakteur

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