Pricing Marktorientierte Preise für komplexe Industriegüter

Autor / Redakteur: Rainer Meckes, Thomas Beducker und Philipp Jaenicke / Claudia Otto

Attraktive Preise und Margen von komplexen Industriegütern zu erzielen wird für Hersteller immer schwieriger. Steigender Wettbewerb und hohe Marktregularien setzen die Margen zusätzlich unter Druck. Eine markt- und kundengerechte Preisgestaltung kann dieses Dilemma lösen und die Profitabilität steigern.

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Für viele Unternehmen ist es eine Herausforderung, neue Produkte marktgerecht einzupreisen.
Für viele Unternehmen ist es eine Herausforderung, neue Produkte marktgerecht einzupreisen.
( © alphaspirit - Fotolia)

Fragt man die Hersteller von komplexen Industriegütern nach der heutigen Preissetzungslogik, bekommt man häufig die Antworten „Kosten-plus“ oder „historisch gewachsen“. Tatsächlich findet man eine Bruttopreisliste basierend auf Kosten oder den Preisen des Vorgängers vor. Marktinformationen sind zwar oft im Unternehmen vorhanden, gehen aber nur unzureichend in die Preisbildung ein. So kann es vorkommen, dass ein leistungsstärkeres Aggregat bei sonst vergleichbaren Eigenschaften günstiger ist als ein kleineres. Diese Fehlpositionierung auf Bruttopreisebene steuert der Vertrieb oftmals unsystematisch und unkoordiniert bei der Festlegung kundenindividueller Nettopreise nach. Oder er hält sich gleich an die Devise „Der lauteste Kunde zahlt den niedrigsten Preis“. Solche Preise sind nur selten markgerecht und schöpfen nicht die Zahlungsbereitschaft der Kunden aus.

Die meisten Hersteller erkennen zwar diese Problematik, wirken ihr aber nicht konsequent und mit den richtigen Maßnahmen entgegen. Aber wie ist es möglich, neue Produkte marktgerecht einzupreisen und die unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften der Kundensegmente optimal zu berücksichtigen?

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Trennung von Produkt- und Kundenpreis

Um Marktbesonderheiten, neue Produkteigenschaften und auftragsindividuelle Charakteristika optimal zu berücksichtigen sollte die Preissetzung in eine Produkt- und eine Kundenkomponente aufgetrennt werden. Im Zuge dessen werden auf der Produktebene alle technischen Eigenschaften eingepreist. Markt-, kunden- und auftragsspezifischen Eigenschaften werden auf der Kundenebene berücksichtigt. Das Ergebnis dieser Preissystematik ist ein intern nachvollziehbarer, marktgerechter und auftragsindividueller Zielpreis für den Vertrieb (siehe Abbildung).

Die Trennung der Produkt- und Kundenebene schafft darüber hinaus Transparenz und fördert die Akzeptanz der Preise innerhalb des eigenen Unternehmens. Inkonsistenzen werden so von Grund auf vermieden. Gleichzeitig werden bisher „verdeckte“ Potenziale gehoben und Margen verbessert.

Marktorientierte Herleitung der Bruttopreise

Die Bruttopreisbildung steht am Anfang des „Preiswasserfalls“ und hat somit entscheidenden Einfluss auf die Höhe des erzielten Kundenpreises. Grundgedanke der Optimierung ist die bestmögliche Abschöpfung der Zahlungsbereitschaft am Markt durch die systematische Berücksichtigung aller relevanten Preistreiber. Positiver Nebeneffekt: durch die Systematisierung und Automatisierung der Prozesse werden die Aufwände für die Preiskalkulation deutlich reduziert. Typische preistreibende Eigenschaften am Beispiel einer Pumpe sind unter anderem die Leistung, der Bauraum oder der Geräuschpegel. Ein in der Praxis oft beobachteter Fehler ist, dass die unternehmensinterne technische Sicht über die eigentliche Kundenwahrnehmung gestellt wird. Nur die aus Kundensicht (und nicht kosten-) relevanten Faktoren sollten in das Modell einfließen.

Der sogenannte Preisanker bildet die erste Stufe des Preissystems. Da so die Kosten komplett aus der Preisbildung entfallen, ist dies der entscheidende Schritt weg von „Kosten-plus“ hin zur marktgerechten und wertbasierten Preissetzung. Nachfolgend wird jedem Preistreiber ein Preisbaustein beziehungsweise Aufschlag zugewiesen. Grundsätzlich gilt: Je wichtiger eine Eigenschaft für den Kunden desto höher ihr Aufschlag. Die Kombination aller Preisbausteine ergibt den Bruttopreis. Zum Schluss findet ein Abgleich mit der vom Controlling festgesetzten Minimummarge statt. Dadurch werden konsistente, wettbewerbs- und deckungsbeitragskonforme Bruttopreise festgelegt.

Systematische Herleitung des Kundenpreises

Die Herleitung eines auftragsspezifischen Kundenpreises ist vergleichbar mit der Produktpreisbildung. Ausgangspunkt ist der zuvor festgesetzte Bruttopreis. Im Kern der Systematik steht die Ermittlung aller preismindernden Einflussgrößen auf Kunden- beziehungsweise Marktseite. Dazu gehören zum Beispiel die Kundengröße und die Industrie. Aus unserer Projekterfahrung wissen wir, dass insbesondere die folgenden Faktoren häufig nicht optimal berücksichtigt werden: Kundenpotenzial (da aufwendig zu ermitteln), Kundenmanagement und „Share of Wallet“. Zur Verdeutlichung: Bei einem Kunden mit bereits hohem Anteil an installierten oder abgenommen Einheiten ist die Zahlungsbereitschaft höher (da ein Lieferantenwechsel schwierig ist) als bei einem Neukunden.

Die kundenrelevanten Preistreiber werden um auftragsspezifische Treiber (Volumen, Industrie, Region,...) ergänzt. Wie bei der Bruttopreisbildung wird auch auf Kundenebene jedem Preistreiber ein Preisbaustein, hier die jeweilige Rabatthöhe, zugeordnet. Die Kombination aller für den vorliegenden Auftrag zutreffenden Bausteine ergibt den Zielrabatt beziehungsweise den Zielpreis. Dabei gilt die Regel: Je mehr Preistreiber, desto mehr Zahlungsbereitschaft kann abgeschöpft werden. Dagegen steht, dass die Anzahl der Preistreiber Komplexität und Aufwand erzeugt. Die Balance ist entscheidend. Durch das aufeinander abgestimmte Zusammenspiel aus Brutto- und Nettopreislogik erhält der Vertrieb je nach Anfrage einen systematischen, auftragsindividuellen und zugleich margenoptimalen Zielpreis.

Um den Vertrieb den nötigen Verhandlungsspielraum zu geben, wird um den Zielpreis ein Preiskorridor gespannt. Innerhalb dieses Korridors kann der Vertrieb eigenständig verhandeln, außerhalb greifen definierte Eskalationsregeln. Die Vorgabe eines über dem Zielpreis liegenden Toppreises wirkt wie ein Magnet für die Vertriebsmannschaft. Unterstützt durch ein neues Incentivierungssystems ist dadurch eine deutliche Steigerung der Preis- und somit der Margenqualität möglich.

Potenzialkunden identifizieren und Margen heben

Auf Basis der neuen Preissetzung kann nun im Detail nach Kunden gesucht werden, deren tatsächliche Preise vom empfohlenen Preis besonders stark abweichen. Bei solchen Potenzialkunden ist es nötig, die Preisqualität in mehreren Schritten beziehungsweise Preisrunden zu verbessern. Weiteres Margenpotenzial bietet die Umsetzung der entwickelten Preissystematik (Produkt- und Kundenpreis) in einem Pricingtool. Dies verkürzt den Zeitaufwand der Angebotserstellung und erhöht die Qualität der Preisentscheidung dramatisch. Es ist jedoch ein Irrtum zu glauben, dass sich eine effiziente Preissetzung alleine durch den Kauf einer Softwarelösung erzielen lässt. MM

* Dr. Rainer Meckes ist Executive Vice President, Thomas Beducker ist Partner, Philipp Jaenicke ist Director bei Simon-Kucher & Partners, 53113 Bonn, rainer.meckes@simon-kucher.com

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