Preisfindung Mit Zwei-Produktlinien-Strategie die Emerging Markets erobern

Autor / Redakteur: Stefan Herr, Thomas Beducker, Matthias Frahm und Hendrik Borges / Claudia Otto

Premiumhersteller müssen sich dem wachsenden Mediumsegment in Emerging Markets stellen. Die Aktivitäten im Mediumsegment müssen klar vom Premiumsegment abgegrenzt werden. Dies gelingt durch Anwendung einer konsequenten Zwei-Produktlinien-Strategie.

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Ein Grund der Stärke der asiatischen Hersteller liegt in der Vernachlässigung der Bedürfnisse von Wachstumsmärkten durch hiesige Technologieunternehmen.
Ein Grund der Stärke der asiatischen Hersteller liegt in der Vernachlässigung der Bedürfnisse von Wachstumsmärkten durch hiesige Technologieunternehmen.
(Bild: Creativa - Fotolia.com)

Durch Wettbewerbsvorteile in Qualität, Technologie, Know-how und Service haben sich viele Maschinenbau- und Elektronikunternehmen aus dem deutschsprachigen Raum einen Platz am oberen Ende der Preis- und Leistungsskala erarbeitet. Ein Kunde auf der Suche nach dem besten Produkt am Markt kommt an ihnen nicht vorbei.

Am anderen Ende der Skala haben sich über Jahre viele Anbieter aus Emerging Markets etabliert und bieten Lösungen für Kunden, die auch mit qualitativ ausreichenden Basisvarianten auskommen. Diese Kunden benötigen die Funktionen und hohe Verlässlichkeit eines Premiumprodukts nicht und sind nicht bereit einen höheren Preis dafür zu zahlen.

Diese klare Trennung des Basis- und Premiumsegments hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Es ist ein Mediumsegment entstanden, dem meist asiatische Hersteller Produkte anbieten, die auch weltweit für viele Produktionsbereiche gut genug und gleichzeitig preislich hochgradig attraktiv sind.

Premiumhersteller oft ohne passende Produkte für den Mediummarkt

Westeuropäische Firmen müssen sich mit dieser Entwicklung spätestens seit viel diskutierten Übernahmen von Premiumherstellern durch asiatische Unternehmen auseinandersetzen. Viele Minderheitsbeteiligungen asiatischer Investoren bleiben sogar unveröffentlicht, repräsentieren aber einen Großteil der Investitionen. Ein Grund der Stärke der asiatischen Hersteller liegt in der Vernachlässigung der Bedürfnisse von Wachstumsmärkten durch hiesige Technologieunternehmen.

Die meisten Premiumhersteller begegnen den Anforderungen des Mediummarkts aktuell nicht mit passenden Produkten. Sie bieten die gleichen oder leicht abgewandelte Produkte ihrer Heimatmärkte an. Diese Premiumprodukte sind für die Mehrheit der Marktsegmente der Emerging Markets deutlich überdimensioniert. Sie enthalten Merkmale, die Kunden dort nicht benötigen, aber trotzdem mit hohen Preisen bezahlen sollen. Europäische Premiumunternehmen müssen sich daher um eine aktive Präsenz im Mediummarkt bemühen.

Um gleichzeitig Premium- und Mediummarkt bearbeiten zu können, ohne dass jedoch die Aktivitäten im Mediummarkt den Verkauf von hochprofitablen Premiumprodukten beeinträchtigen, ist eine Zwei-Produktlinien-Strategie notwendig, die insbesondere fünf Aspekte umfasst: Markt, Produkt, Preis, Service- und Ersatzteilkonzept sowie Vertrieb.

Wichtige Aspekte einer Zwei-Produktlinien-Strategie

Das Thema Markt enthält die Identifikation, Bewertung und Priorisierung potenziell interessanter Mediummarkt-Segmente. Oft werden Kundenanforderungen zu pauschal für bestimmte Regionen bewertet. Kundenanforderungen können aber gerade in großen Emerging Markets wie China, Indien und Brasilien sehr unterschiedlich über verschiedene Segmente ausgeprägt sein. Um das Kannibalisierungsrisiko zu minimieren, sollten Marktsegmente so definiert sein, dass eine klare Abgrenzung zwischen Medium- und Premiummarkt möglich ist.

Potenzielle Marktsegmente sollten mit einem Marktbewertungsmodell bezüglich ihrer Attraktivität (zum Beispiel Umsatz- und Gewinnpotenzial, Anzahl potenzieller Kunden, Preisstabilität) und möglicher Eintrittsbarrieren (zum Beispiel Wettbewerbsintensität, Vertriebskanäle, rechtliche Situation und politische Stabilität) strukturiert bewertet werden. Aus der Bewertung lässt sich eine Priorisierung der in Frage kommenden Mediummarkt-Segmente ableiten.

Anforderungen der neuen Zielkunden bestmöglich erfüllen

Die Dimension Produkt ist für den Erfolg im Mediummarkt entscheidend. Die Produkte müssen so abgestimmt sein, dass eine Selbstselektion der Kunden stattfindet: Die Produktlinie für den Mediummarkt muss dafür die wichtigen Anforderungen der neuen Zielkunden bestmöglich erfüllen, ohne dabei zu viele Funktionen zu bieten, die Kosten verursachen und vom Kunden nicht wertgeschätzt werden.

Premiumkunden dürfen die neue für den Mediummarkt geschaffene Produktlinie zwar preislich attraktiv finden, sollen aber weiterhin die Premiumproduktlinie kaufen. Ein in der Praxis gut anwendbarer Ansatzpunkt zur Gestaltung eines Produkts für den Mediummarkt ist die Einteilung von Produktmerkmalen zum Beispiel anhand des Kano Modells.

Mögliche Merkmalsgruppierungen sind Basis-, Leistungs-, Begeisterungs- und Nice-to-have-Merkmale.

Für den Mediummarkt überentwickelte Eigenschaften im Leistungs- und Begeisterungsbereich müssen identifiziert und die genauen Eigenschaften der neuen Mediummarkt-Produktlinie definiert werden.

Geeignete Maschinen für Mediummärkte sollten in relevanten Leistungskategorien sehr ähnliche Eigenschaften haben wie zugehörige Premiumlinien (zum Beispiel gleiche Geschwindigkeit). Jedoch sollten diese typischerweise in Bezug auf unterschiedliche Applikationen sehr viel weniger variabel sein.

Straßenpreis-Vergleich und Preis-Leistungs-Vergleich

Die richtige Preisposition im Mediummarkt ist für den Verkaufserfolg wesentlich, da Produkte im mittleren Preissegment hauptsächlich anhand des Preises mit Wettbewerbsprodukten verglichen werden. Um den optimalen Einstiegspreis für den Mediummarkt zu definieren, empfehlen wir zwei Ansätze: Straßenpreis-Vergleich und Preis-Leistungs-Vergleich. Anhand des Straßenpreis-Vergleichs kann festgestellt werden, welches Preissegment aufgrund eines hohen umgesetzten Volumens für die Positionierung des neuen Mediummarkt-Produkts auszuwählen ist.

Beim Preis-Leistungs-Vergleich werden produktorientierte Leistungskriterien und das Preisniveau des eigenen Produkts mit den direkten Wettbewerbsprodukten verglichen. So kann ermittelt werden, ob die angebotene Leistung den Anforderungen des Mediummarkts entspricht. Typischerweise ist das Preisniveau im Mediummarkt um rund 30 bis 40 % niedriger als im Premiummarkt.

Kunden in Emerging Markets sind geringe Servicestundensätze gewöhnt. Unternehmen, die das Mediumsegment angehen, sollten den Aufbau einer separaten Serviceorganisation mit günstigeren lokal rekrutierten Servicemitarbeitern prüfen um eine klare Abgrenzung zum Premiumserviceangebot zu gewährleisten. Andererseits sollte die auch im Mediummarkt verhältnismäßig hohe Zahlungsbereitschaft für Ersatzteile genutzt werden.

Herausforderung für die Vertriebsorganisation

Mediummarkt-Produkte sollten ausschließlich Zielkunden des Mediumsegments angeboten werden. Dies kann für die Vertriebsorganisation eine große Herausforderung darstellen, gerade wenn diese in der Vergangenheit ausschließlich in Premiummärkten aktiv war. Es sollte der Aufbau einer speziellen Vertriebsorganisation für Mediummärkte erwogen werden.

Oftmals besteht in Unternehmen zusätzlich die Herausforderung, dass Mediummarkt-Zielkunden gänzlich unbekannt sind. Um Neukunden zu identifizieren, bewerten und priorisieren ist die Erstellung einer Potenzialliste der interessantesten Kunden des Mediummarkts hilfreich. Kriterien dafür können zum Beispiel sein: Verkaufspotenzial, Zugang zu Entscheidungsträgern oder Geschäftshistorie.

Unternehmen und Produkte der neuen Zeilgruppe vorstellen

Die Wahrscheinlichkeit, dass ausgewählte Zielkunden ein in der Vergangenheit ausschließlich im Premiummarkt tätiges Unternehmen nicht kennen, ist ebenfalls hoch. Im Rahmen von Messen, Mailings und Kundenbesuchen muss das Unternehmen vorgestellt, die Produkte und Dienstleistungen präsentiert und die Beziehung behutsam aufgebaut werden. Erstellte Angebote sollten schlank sein und die günstige Erstinvestition betonen.

Zudem müssen die im Mediummarkt üblichen Rabattforderungen antizipiert werden. Um Mediummarkt-Kunden bei der Kaufentscheidung zu unterstützen, können standardisierte Inbetriebnahmepakete mit Basisschulungen zur Bedienung und Wartung die Vorteile westlicher Hersteller hervorheben.

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* Stefan Herr und Thomas Beducker sind Partner und Gesellschafter bei Simon-Kucher & Partners, 53113 Bonn, und leiten das Competence Center Technology. Matthias Frahm ist als Senior Director und Hendrik Borges als Consultant im Competence Center Technology tätig. Tel. (0228) 9843-212, Stefan.Herr@simon-kucher.com und Thomas.Beducker@simon-kucher.com

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