Personalführung

Mitarbeiter verführen statt in die Irre führen

28.10.2009 | Autor / Redakteur: Christoph Döhlemann / Jürgen Schreier

Traurig aber wahr: Manche Führungskraft kennt ihr Handy besser als ihre Mitarbeiter.
Traurig aber wahr: Manche Führungskraft kennt ihr Handy besser als ihre Mitarbeiter.

Gut gemeint ist noch lange nicht gut gemacht. Seine Mannschaft erfolgreich führen zu wollen, bedeutet nicht, es auch zu können. Wie aber können Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu (ver-)führen, dass sie hoch motiviert ihre Individualität entfalten und so zu treibenden Kräften werden? Grundsätzlich kommt es auf den Manager-Typ an. Welche Typ Sie sind, verrät Ihnen dieser Artikel.

Stellen wir uns vor, wir beauftragen drei Projektteams mit exakt der gleichen Aufgabe. Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass jedes dieser Projektteams die gleiche Lösung bietet? Genau! Die Wahrscheinlichkeit ist gleich null. Warum ist das so, obwohl die Aufgabenstellung doch die gleiche ist? Das liegt nicht an der Aufgabe, sondern an dem Denken und der unterschiedlichen Herangehensweise der Menschen, wie sie die Aufgabe lösen und Entscheidungen treffen. Das individuelle Denken der Mitarbeiter kann nicht von oben beeinflusst, verordnet oder verändert werden, die Herangehensweise hingegen schon. Die Methodik für (Problem-)Lösungen kann und muss systematisiert werden. Erster Schritt hierzu ist eine Analyse der grundsätzlichen Denkweisen im Unternehmen, um die hauptsächlichen Einflüsse zu erkennen. Im Management gibt es vier wesentliche Energien oder auch Rollen, die die Blickrichtung der Führungskräfte auf ein Problem beeinflussen und somit auch starken Einfluss auf die spätere Herangehensweise der Mitarbeiter an eine Aufgabenstellung haben:

1. Die Ergebnis-Rolle

Die erste wichtige Energie ist die Energie „E“ wie Euro, Erfolg, Ergebnis: Das „E“ in einem Unternehmen beantwortet immer die Frage, was können wir heute tun, damit wir sofort Geld verdienen? Führungskräfte mit dem „E“-Blickwinkel sehen ihre Aufgabe hauptsächlich darin, Ergebnisse zu produzieren, das Wichtigste ist die Wertschöpfung und der Gewinn. Sie haben immer den Kunden im Auge und legen Wert auf Effektivität. „E“-Manager brauchen fundiertes Wissen über ihre Branche und sind kompetent. Damit der Ertrag stimmt, setzen sie ihre Ideen und Umstrukturierungen stringent durch. Sie sind Macher im täglichen Geschäft.

2. Die System-Rolle

Der zweite Typ Manager wird von der Energie angetrieben, die man mit „Systeme schaffen“ umschreiben könnte. Die „S“-Rolle denkt in übergeordneten Systemen. Manager in der „S“-Rolle befassen sich damit, wie ein Unternehmen arbeiten muss, damit es effizient wird. Wichtig sind dabei standardisierte Regeln, die vorgeben, was getan werden muss. „S“-Führungskräfte beherrschen das Administrieren und das strukturelle Denken. Sie können jede Situation so umwandeln, dass sie in das Schema eingeordnet werden kann und in den Routine-Ablauf des Unternehmens passt. Sie entwerfen Handlungsgerüste für ihre Mitarbeiter und behalten das System immer im Auge.

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