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Service Strategisches Erfolgspotenzial des Services zu wenig genutzt

| Autor / Redakteur: Peter Schreiber / Stéphane Itasse

In vielen Industriegüterunternehmen wird der Service lediglich als „Cash Cow“ und Margen-Bringer verstanden und missbraucht. Die strategischen Möglichkeiten des Services hingegen, zum Markterfolg des Unternehmens beizutragen, werden nur selten konsequent genutzt.

Wer den Service seines Unternehmens strategisch richtig angeht, erschließt sich neue Umsatzmöglichkeiten. (Bild: Trumpf)
Wer den Service seines Unternehmens strategisch richtig angeht, erschließt sich neue Umsatzmöglichkeiten. (Bild: Trumpf)

Ursprünglich beruhte der Markterfolg der Industriegüteranbieter weitgehend auf der Leistungsfähigkeit und Qualität ihrer Produkte. Und der Service? Er war lediglich die notwendige Folge des Produktvertriebs.

Die Kunden erwarteten einen After-Sales-Service – zum Beispiel die Versorgung mit Ersatzteilen sowie die Inspektion und Wartung der Maschinen. Also bekamen sie ihn. Dies war die Zeit des reaktiven Verkaufs von After-Sales-Serviceleistungen.

Service wird entscheidend für den Markterfolg der Produkte

Doch in den letzten Jahren hat sich das Blatt gewendet. Aufgrund des häufig bestehenden technischen Patts zwischen den Produkten der Industriegüteranbieter entscheidet sich heute der Erfolg nicht mehr allein über die Leistungsfähigkeit und Qualität der Produkte. Entscheidend für den Markterfolg ist mehr und mehr das kundenorientierte Gesamtangebot, also der Nutzen, den der Kunde während der gesamten Nutzungsdauer aus dem Gesamtpaket „Produkt plus Service“ zieht.

Die Konsequenz: Viele Unternehmen bauen ihr Serviceangebot für die Kunden aus und der klassische After-Sales-Service wird zunehmend um einen

  • Pre-Sales-Service (zum Beispiel technische Planung und betriebswirtschaftliche Beratung) und
  • Ad-Sales-Service (zum Beispiel Montage, Inbetriebnahme, Supervision beim „Start of Production“, kurz SOP)

ergänzt – unter anderem, weil die Unternehmen in der offensiven Vermarktung von solchen kunden- und nutzungsorientierten Service-Paketen eine Chance, sich gegenüber ihren Mitbewerbern zu profilieren, sehen. In den Produkten wird zunehmend nur noch ein Mittel, um die von den Kunden gewünschte „ganzheitliche“ Lösung zu realisieren, gesehen.

Kundennutzenorienterte Betrachtung des Services bringt Erfolg

Der Grund: „Der Kunde braucht – zugespitzt formuliert – „keine Bohrer, er braucht Löcher.“ Bezogen auf die offensive Vermarktung von Serviceleistungen bedeutet dies zum Beispiel:

  • „Der Kunde braucht keine Ersatzteile, er braucht Standzeit.“
  • „Er braucht keine Störungsbeseitigung, er braucht Störungsvermeidung und Prozesssicherheit.“
  • „Er braucht Verfügbarkeit, Prozesskostenreduzierung, Gesamtanlagen-Effizienz“.

Eine solche kundennutzenorientierte Marktbetrachtung und -bearbeitung trägt Früchte. Das beweisen heute schon viele „First-Tier-Lieferanten“, also bevorzugte System- und Modullieferanten, sowie Generalunternehmer, die für ihre Kunden Pakete aus Produkten und Service-/Dienstleistungen schnüren oder ihnen auch ein Performance-Contracting oder Betreibermodelle offerieren. Hersteller werden zunehmend zu herstellenden Dienstleistern.

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