Besserer Vertrieb führt aus der Krise

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Möglichkeiten gebe es noch im Ersatzteilgeschäft. Insgesamt zehn Stellhebel für mehr Ertrag bei Ersatzteilen hatten die Berater identifiziert. Wichtig sei es hier, die Aufschlagfaktoren für teure und häufig benötigte Ersatzteile im Rahmen zu halten, während bei billigeren und seltener benötigten Ersatzteilen höhere Preise den Kunden weniger auffallen würden. Zudem müssten die Unternehmen bei Ersatzteilangeboten aktiv nachfassen und untersuchen, wie viele Aufträge sie aus welchen Gründen nicht erhalten haben.

NIcht jedes Projektgeschäft machen

Für das Projektgeschäft empfahl Herr, sich zunächst darüber im Klaren zu sein, ob man als Unternehmen mitbieten wolle oder nicht und die eigenen Chancen einzuschätzen. Auch die Rolle des Unternehmens sei wichtig: „Es kann sein, dass man nur ein Angebot von Ihnen will, um den Wettbewerber im Preis zu drücken“, berichete der Berater. Anschließend gelte es, ein für den Kunden geeignetes Angebot auszuarbeiten, entweder schlank mit Upselling-Potenzial oder möglichst komplett.

Schließlich sollten Unternehmen von Anfang an festlegen, wie weit sie im Verlauf der Preisverhandlungen nachgeben könnten. Hier sei es wichtig, nur gute, also einmalige Rabatte zu geben und keine schlechten Rabatte mit langer Nachwirkung. Im Projektverlauf sollten Änderungen von Kundenseite konsequenter in Rechnung gestellt werden, vom eigenen Vertrieb verursachte Auftragsänderungskosten hingegen möglichst gesenkt.

Vertriebsorganisation bietet Verbesserungsmöglichkeiten

Doch nicht nur bei der Preisfindung, auch im Vertrieb lasse sich noch manches verbessern. Herr nannte als Beispiel das Key Account Management. Am Anfang stehe die einheitliche Definition eines Key Accounts für das Unternehmen. Die Gesamtzahl der Key Accounts sollte begrenzt werden, falls nötig, müsse man für die Key Accounts Priorisierungskriterien entwickeln. Schließlich sollte für jeden Key Account gleichsam ein eigener Geschäftsplan entwickelt und gesteuert werden.

Den Vertriebsmitarbeitern fehle es zu häufig an Orientierung, wie Herr weiter berichtete. Durch die Definition von Vertriebszielen könne man verhindern, dass das Neugeschäft verkümmert, und das Rosinenpicken unterbinden. Eine Analyse nicht nur der gewonnenen, sondern auch der verlorenen Aufträge nach Branchen könne helfen, Schwachstellen aufzudecken.

Vertrieb braucht klares Steuerungssystem

Schließlich sei ein sinnvolles Steuerungssystem notwendig. „Es kann sein, dass Ihr Vertriebsmitarbeiter einen Kleinstkunden nur deshalb besucht, um auf seine vorgeschriebene Zahl an Besuchen zu kommen“, erläuterte der Unternehmensberater. Das sei bei genauer Betrachtung der Prozesskosten oft ein Verlustgeschäft.

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Wie man mit einem Prognosemodell ein Unternehmen besser steuern kann, erläuterte Jürgen Zeltwanger, Leiter Strategisches Marketing bei Murrelektronik. Das Unternehmen hatte 2008 damit begonnen, ein solches Prognosemodell zu entwickeln, als der Umsatz zwar noch hoch war, die Book-to-Bill-Ratio jedoch negativ und auch interne Prognosemodelle eine negative Erwartung zeigten.

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