Epla Consulting Nachfolge als Chance für modernes Projektmanagement

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Das Unternehmen im folgenden Fallbeispiel wurde Anfang der 1980er Jahre mit dem Produktportfolio einer klassischen Bauschlosserei gegründet und hat sich kontinuierlich weiterentwickelt. Im Zuge einer unvorhersehbaren und plötzlichen Nachfolge wurde ein moderns Projektmanagement eingeführt.

Die Bauschlosserei hat sich kontinuierlich weiterentwickelt und beschäftigt heute rund 30 Mitarbeiter. Im Jahr 2000 erfolgte der Umzug in eine neu erbaute Betriebsanlage mit 3.000 m² Produktions- und Lagerfläche. Das Familienunternehmen wurde bis 2018 von einem alleinigen geschäftsführenden Gesellschafter patriarchisch geführt. Für den administrativen Bereich war die Ehefrau des Inhabers zuständig. Die Tochter und der Schwiegersohn waren ebenfalls im Unternehmen beschäftigt, jedoch ohne leitende Funktion.

Als 2018 der geschäftsführende Gesellschafter plötzlich verstarb, standen Ehefrau, Tochter und Schwiegersohn von heute auf morgen völlig unvorbereitet vor der Aufgabe die Geschäftsführung des Unternehmens zu übernehmen. Unbefriedigende Betriebsergebnisse und vermutete unzureichende Produktivität veranlassten die „neue Geschäftsführung“, die Produktpalette neu auszurichten und sich vermehrt auf Treppenbau zu konzentrieren. Hieraus resultierende Investitionsüberlegungen in der Höhe von über 600.000 Euro waren der Grund, eine externe Unterstützung durch eine etablierte Unternehmensberatung hinzuzuziehen. Elpa Consulting aus Hannover wurde mit einer umfassenden betriebswirtschaftlichen Unternehmensanalyse beauftragt.

Die aus der Analyse erkannten Schwachstellen und Optimierungspotentiale sowie erarbeitete Lösungsansätze und deren Umsetzung bei der erkannten komplexen Themenstellung waren der Grund, dass man sich schnell zu einer Projektarbeit mit Elpa Consulting entschied und eine weiterführende Beratung beauftragte.

Organisationsstrukturen überarbeiten

Zu Beginn der Beratung wurden die notwendigen Maßnahmen gemeinsam mit der Unternehmensleitung ausführlich erörtert. Ein Prioritätenkatalog für die strukturierte Abarbeitung der Themenpunkte mit daraus resultierendem Arbeitsprogram wurden entwickelt. Die bisherigen Unternehmens- und Organisationsstrukturen mussten überarbeitet und die Prozessketten bereichsübergreifend definiert werden. Als eine der ersten Maßnahmen wurde deshalb die Aufbau- und Ablauforganisation neu geordnet. Funktions- und Stellenbeschreibungen erarbeitete man in Kooperation mit den Mitarbeitern. Ziel der Maßnahmen war es, die Funktionen, Kompetenzen und Verantwortungen der Mitarbeiter im Rahmen der gesamten betrieblichen Organisation verbindlich festzulegen. Eine sehr hohe Priorität bekam die Verbesserung der Teamarbeit und des Selbstmanagements der Mitarbeiter, da die bisherige Führungskultur überwiegend das Arbeiten auf Anweisung zugelassen hatte.

Um den Erfolg und die Nachhaltigkeit der notwendigen Reorganisationsmaßnahmen sicherzustellen, wurde entschieden ein modernes Projektmanagement einzuführen. Innerhalb der Belegschaft erhielten definierte Arbeitsgruppen die Aufgabe, unter Begleitung durch den externen Berater und die Unternehmensleitung die betrieblichen Abläufe im Rahmen der Prozessanalyse durch Prozessmodellierung zu erfassen und zu klassifizieren. Im Rahmen dessen wurden geeignete Kenngrößen definiert und eingeführt, um die Qualität und Leistungsfähigkeit der Prozesse zu bewerten. Mit Hilfe der so gewonnenen Prozessbeschreibung wurden Prozesslandkarten (Prozessogramm) des Betriebes erstellt, die als Bezugsgröße für die weitere Prozessoptimierung dienten. Nach dem neu geschaffenen Verständnis waren alle Unternehmensbereiche betroffen. Beginnend bei Marketing-Vertrieb, Angebotswesen, Konstruktion und Planung, Einkauf und Warenwirtschaft, Personaleinsatzplanung, Arbeitsvorbereitung, Produktion, Qualitätssicherung, Logistik, Endmontage und Verwaltung. Es wurden im Rahmen dieses Konzeptes die gesamten betrieblichen Abläufe sowie die Mitarbeiter als auch die materiellen Ressourcen einer Evaluation unterzogen.

Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation

„Wir erwarten uns durch das neue Projektmanagement eine erhebliche Steigerung und kontinuierliche Prozessoptimierung.“, so die klar definierte Erwartungshaltung der neuen Geschäftsführung. Durch die Erhebung und strukturierte statistische Auswertung von Kennzahlen und Konzentration auf Schlüsselprozesse wurden Zielgrößen definiert und weiterentwickelt. Bei erkennbaren Abweichungen erfolgten zeitnah Korrekturmaßnahmen, deren Wirksamkeit permanent überwacht wurde und immer noch wird.

Die Mitarbeiter werden über die verschiedenen Arbeitsgruppen in die Teilprojekte eingebunden. Einzelprojekte werden durch einen benannten Mitarbeiter geplant, gesteuert und verantwortet. Bei regelmäßigen Projektbesprechungen werden Projektentwicklung, Projektstand und Terminerreichung abgestimmt beziehungsweise kontrolliert.

Im Rahmen dieses Projektes wurde von Elpa Consulting auch empfohlen, ein leistungs- und erfolgsorientiertes Mitarbeiterbeteiligungssystem im Unternehmen zu implementieren. Mit dem ebenfalls neu eingeführten regelmäßig erfolgenden Mitarbeitergesprächen inklusive individuellen Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbeurteilungen steht somit ein zweites starkes Führungs- und Motivationssystem zur Verfügung. Diese Instrumente unterstützen den Mandanten nachhaltig bei der individuellen Mitarbeiterentwicklung. Sie tragen außerdem zur Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation bei und leisten somit einen großen Beitrag im Bereich des Employer Branding in Zeiten des Fachkräftemangels. „Nicht zuletzt wollen wir damit die Mitarbeiter an eine unternehmerische Denk- und Handlungsweise heranführen und ihr Engagement für das Unternehmen erhöhen und auch belohnen“, erklärt der Geschäftsführer.

Zusammengefasst ist das Ziel aller Maßnahmen die betriebliche Produktivitäts- und Ergebnissteigerung. Geplant und überwacht durch ein modernes Projektmanagement mit einem betriebsindividuellen Controlling. „Durch die Zusammenarbeit mit Elpa Consulting hat sich sowohl unsere Denk- und Handlungsweise, als auch die unserer Mitarbeiter bereits grundlegend geändert. Erste Erfolge aus diesem Projekt waren schon nach kurzer Zeit sichtbar, so, dass wir davon überzeugt sind, einen großen Schritt zur Sicherung unseres Unternehmens getan zu haben.“, ist sich die neue Unternehmensführung einig.

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Was tun, wenn die Kinder „nein“ zur Nachfolge sagen?

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