Lean Production Durch schlanke Geschäftsprozesse Zeit und Geld sparen

Schlanke Geschäftsprozesse und kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) wollen alle, weil sie Zeit, Kapazität und Geld sparen. Doch schon bei den Zutaten der gewünschten schlank machenden „Firmendiät“, auch Business Process Management (BPM) genannt, scheiden sich die Geister.

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Denn Prozesse, die mit minimalen Ressourcen (Mensch, Maschine, Material) gefahren werden, bewegen sich meist kontinuierlich im Grenzlastbereich, was den Verschleiß erhöht. Um in seinem Unternehmen mithilfe des Business Process Management (BPM) schlanke, aber auch „gesunde“ Prozesse zu erreichen, die einen Kundenmehrwert auf höchstem Qualitätsniveau ermöglichen, empfiehlt es sich, zunächst den obersten Prozessmanager festzulegen. Dieser handelt im Auftrag der Geschäftsleitung und berichtet ihr. Außerdem ist zu garantieren, dass die Prozessbeteiligten frühzeitig involviert werden.

Top-Down-Ansatz eignet sich nur bei Neugründungen

Dann sind alle Ressourcen, angefangen bei den Qualifikationen der Mitarbeiter über die IT-Systeme, Datenbanken, Materiallager, Maschinen, Werkzeuge, Transporteinrichtungen bis zu den beschreibenden Dokumenten und Kennzahlen, die für eine detaillierte Prozessbeschreibung erforderlich sind, zu erfassen und zu beschreiben. Meist sind diese Daten bereits in einem ERP-System vorhanden. Nun können die Prozesse beschrieben werden.

Der Top-Down-Ansatz eignet sich ausschließlich bei neu zu gründenden Unternehmen und Standorten und dient im Regelfall zur Definition idealer Prozesse, die meist Abbildungen aus der Welt der „Best Practices“ sind. Diese dienen als Vergleichsmaßstab für die eigenen Ist-Prozesse und zeigen die möglichen Optimierungspotenziale auf.

In einer vorhandenen Firmenumgebung mit bereits existierenden Abläufen auf der so genannten Workflow-Ebene lässt sich ein typisches BPM-Projekt jedoch am besten an einem konkreten Beispiel darstellen, wie es das folgende Szenario beschreibt. Nehmen wir an, ein Montageteam arbeitet vor Ort an einer Anlage und benötigt ein Ersatzteil für den Austausch. Die Lieferung erfolgt einerseits, falls das Teil vorrätig ist, aus dem Zentrallager und wird mit der eigenen Logistikversorgung verbracht, andernfalls muss das Teil vom Einkauf kurzfristig beschafft werden (siehe Bild 1).

Das Grundsatzprinzip lautet „Mach es gleich richtig!“

Die Analyse der Prozessfolge zeigt unmittelbar die Schnörkel und Schleifen. Es sind die unnötigen Rückkopplungen zwischen Montageteam und Einkauf und das Handling der unfertigen Leistungen. Das Prinzip „Mach es gleich richtig!“ wird dabei sträflich vernachlässigt. Unfertige Informationen werden „über den Zaun“ geworfen in der Hoffnung, dass der nachfolgende Bearbeiter schon damit klarkommt.

Auch ist ein Zentrallager mit hoher Kapitalbindung nicht mehr zeitgemäß. Besser wäre ein Partner, der über seine Logistik eine Lieferung, nach unterschiedlichen zeitlichen Prioritätsstaffeln (vier, acht, zwölf Stunden), anbieten kann. Das ist dann meist schneller, als dies die eigene Organisation leisten kann, da Logistikspezialisten genau an dieser Stelle den entscheidenden Vorsprung haben.

Die Frage ist nun nicht: „Wie können wir den vorhandenen Prozess verbessern?“, sondern: „Wie erfüllen wir das Grundsatzprinzip ‚Mach es gleich richtig!’?“ Dieser radikalere Ansatz führt direkt in das „Business Process Reengineering (BPR)“, denn der vorhandene Prozess ist über Kaizen nicht wirklich zu retten.

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