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Rohrbearbeiter genießt Früchte der Digitalisierung

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Die smarte Art, aus „Reden“ Gold zu machen

Die verantwortlichen Wecubex-Spezialisten und Trumpfs sechsköpfiges Smart-Factory-Kernteam optimierten zunächst das eigene Shopfloor-Management. Bodendörfer: „Wir kommunizieren jetzt über alle Ebenen hinweg. Der regelmäßige, bereichsübergreifende Austausch zwischen Werker, Team- und Produktionsleiter und Vertrieb bis hin zur Geschäftsleitung stellt sicher, dass sich Probleme gemeinsam erkennen und schnell lösen lassen. Wenn unterschiedliche Menschen mit verschiedenen Perspektiven miteinander diskutieren, kommen sie zu gemeinsamen Lösungen, die von allen mitgetragen werden.“

Aber nicht nur Menschen sprechen bei Wecubex miteinander. Als Basis für das Shopfloor-Management empfahl das Trumpf-Team, mit Unterstützung der Trumpf-Tochter Axoom, zehn für die Wecubex-Produktion wichtige Maschinen zu vernetzen. Darunter Maschinen von Trumpf, aber auch andere. Die vernetzten Anlagen liefern jetzt in Echtzeit Kennzahlen wie die Auslastung, die Maschinenzustände und auch Störgründe aufs Handy.

Nie mehr Stau beim Rohrbau

Das schafft Transparenz und die Möglichkeit, Potenziale zu erkennen und besser auszuschöpfen. Bodendörfer bestätigt: „Die Maschinendatenerfassung ist eine wichtige Grundlage unseres Shopfloor-Managements. Beides zusammen hat uns im Jahr 2017 eine rund 10-prozentige Produktivitätssteigerung gebracht.“

Wichtig war dabei auch die grundsätzliche Umstellung der Produktionsstrategie – und zwar von Push- auf Pull-Produktion. Beim klassischen Push-Prinzip werden Produktion und Materialfluss zentral gesteuert. Die Steuereinheit sorgt dafür, dass Materialien, Teile und Produkte nach festem Plan durch die Produktionskette „geschoben“ werden.

Das funktioniert nur, solange der feste Plan an keiner Stelle durchbrochen wird, wie etwa durch einen Kapazitätsengpass an einer Bearbeitungsstation. Bodendörfer dazu: „Bei uns stand bisher die Maschinenauslastung im Fokus. Allerdings kam es oft vor, dass die Flachbettlaser schneller geschnitten haben, als die Mitarbeiter an der Biegemaschine biegen konnten. Das Ergebnis waren große Bestände an halbfertigen und fertigen Teilen sowie hohe Durchlaufzeiten.“

Diese Staus vermeidet die Pull-Produktion. Aufträge werden just-in-time abgewickelt. Dazu fordern die Bearbeitungsstationen über eine dezentrale Steuerung bei der vorherigen Station nur die Menge an Material an, die für den Auftrag wirklich nötig ist. Sie „ziehen“ Materialien, Teile und Produkte durch die Produktionskette. Bodendörfer: „Jetzt laufen kleinere Fertigungspakete durch unsere Produktion und es kann sein, dass eine Lasermaschine zeitweise nicht ausgelastet ist, dafür staut sich aber beim Biegen kein Material.“

Mehr Tempo, statt lästiges Warten

Damit entfallen lange Liegezeiten von Material und Teilen und die Bestände ließen sich signifikant reduzieren. Bodendörfer: „Sowohl bei den halbfertigen als auch bei den fertigen Teilen sprechen wir hier von einer Verringerung der Bestände um 50 %.“ Beeindruckend sind auch die Zahlen, die Bodendörfer bei den Durchlaufzeiten zu vermelden hat: „Die Teile fließen jetzt deutlich schneller durch die Fertigung – die Durchlaufzeit hat sich um 43 % verringert.“

Außer von den klassischen Lean-Maßnahmen, wie etwa der prozessoptimierten Anordnung von Maschinen, profitiert man nun auch von verringerten Rüstzeiten. „Kleinere Losgrößen bedeuten einen höheren Rüstaufwand“, so Bodendörfer. „Aber der lässt sich deutlich verkürzen, wenn man ein paar Dinge beachtet.“ Welche das sind, lernten Werker und Teamleiter bei einem zweitägigen Rüstworkshop. Dabei wurde der bestehende Rüstprozess analysiert und im Sinne von Lean-Management optimiert. Die so geschulten Mitarbeiter konnten die Rüstzeit bei den wichtigsten Anlagen halbieren.

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