Wie Bereichsleiter erfolgreich Strategieentwicklung betreiben

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Als besonders wichtig erwies es sich, dass die Führungskräfte ihre jeweiligen Bereichsstrategien nicht isoliert betrachteten, sondern einander präsentierten und aufeinander abstimmten. Dieser intensive Austausch sorgte dafür, dass die tagtägliche Arbeit zwischen den Bereichen reibungsloser und sehr viel effizienter wurde. Auch wurden Widersprüche in einem sehr frühen Stadium erkannt und ausgeräumt, bestätigt Geschäftsführer Lindemann. Zudem hätten sich die Bereiche mit ihren Vorhaben selbst synchronisiert, was bisher immer von der Geschäftsführung geleistet werden musste, wie Rheinboldt ergänzt. Beide fasziniert, dass tatsächlich alle Bereiche an einem Strang ziehen, um das übergeordnete Ziel des Unternehmens zu erreichen, nämlich Markt- und Technologieführer zu werden und zu bleiben.

Einheitliche Systematik der Projektpräsentation

Die Trainer zeigten den Teilnehmern dazu, wie sie ihre Strategie- und Veränderungsprojekte erfolgreich steuern, koordinieren und kontrollieren können. Bewährt hat es sich, eine einheitliche Systematik zu nutzen, mit deren Hilfe alle Projekte übersichtlich, leicht und verständlich für alle Beteiligten dargestellt werden, erklärt Metz. Denn auch bei der Fuchs Europe Schmierstoffe wurden, wie im Rahmen von Strategie- und Veränderungsvorhaben üblich, mehr als 50 strategierelevante Projekte aufgelegt, die gleichzeitig überwacht, gesteuert und koordiniert werden müssen.

Auch das war ein Fortschritt, denn früher controllte jeder Projektverantwortliche nach eigener Systematik. Und der Aufwand für die Entscheider und Kollegen, sich bei einer Projektpräsentation in 50 verschiedene Darstellungslogiken hineinzudenken, war enorm. Die Vorteile des neuen, sehr viel transparenteren Controlling-Systems werden bei den so genannten Meilensteinsitzungen, in denen die Manager aus dem mittleren Segment sich wechselseitig den Stand ihrer Projekte präsentieren, sofort deutlich.

Denn die „Härtegrade-Systematik“, anhand derer Projektrealisierungsgrade für ganz unterschiedliche Projekte einheitlich definiert sind, ist laut Metz ein zentrales Element des ökonomischen Projektcontrollings. Sie ermöglicht es, auf einen Blick zu erkennen, in welcher Phase sich ein Projekt befindet, ob es im Plan ist oder interveniert werden muss. Je höher der Härtegrad, desto weiter ist ein Projekt fortgeschritten (Bild 2)

Die Härtegrad-Beschreibung präzisiert seitdem jedes Projekt. Um Härtegrad 1 zu erreichen, muss das Ziel klar definiert sein und ein Konzept vorliegen, wie das Ziel erreicht werden soll. Beim Härtegrad 2 müssen die (kritischen) Voraussetzungen zur Realisierung geschaffen sein. Beim Härtegrad 3 müssen alle Voraussetzungen geschaffen und die Umsetzung gestartet sein. Härtegrad 4 wird erreicht, wenn ein erfolgreicher Pilotbetrieb durchgeführt wurde. Und Härtegrad 5 besagt, dass ein Vorhaben vollständig umgesetzt ist und sich im Dauerbetrieb bewährt. Mit der Ausplanung eines Projektes in Form von Härtegraden wird auch der Zeitplan fixiert, bis wann welche Etappen erreicht sein sollen.

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