Outsourcing Ziel aller Outsourcing-Aktivitäten sind Kostensenkungen

In den reifen Branchen der westlichen Industrienationen wird das traditionelle Potenzial zur Kostensenkung als weitgehend ausgeschöpft betrachtet, weshalb in der Verlegung der Leistungsstandorte weitere Möglichkeiten zur Verbesserung der Kostenstruktur gesehen werden. Nach der umfassenden Verlagerung von Produktionskapazitäten in Niedriglohnländer folgen nun die Dienstleistungen.

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Dipl.-Ing. Detlef Harting

Der Umfang und Grad des Outsourcing beziehungsweise Offshorings ist in den Funktionen, F&E, Distribution, Vertrieb unterschiedlich, aber schon lange lagern Unternehmen auch die Logistik, die Beschaffung, die Verwaltung ebenso wie das Personalmanagement und neuerdings auch die kreativen Marketingaufgaben wie die Konzeption von Marketing- und Werbekampagnen an externe Partner aus.

Koordinationsaufwand beim Outsourcing erheblich

In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass der Koordinationsaufwand für die Verlagerung von Forschung und Entwicklung auf externe Spezialisten oft höher ist als der Nutzen. Als erfolgreich haben sich in der Outsourcingpraxis die völlige Auslagerung der Logistik, einschließlich der Mitarbeiter, an einen Logistikdienstleister, der an einem Gemeinschaftsunternehmen – Joint-Venture – beteiligt ist, erwiesen.

Dieses Unternehmen investiert in die erforderlichen neuen Lagerkapazitäten oder übernimmt bereits bestehende und betreibt dort mit dem vorhandenen Personal die Logistik für den Joint-Venture Partner. Durch das „Herausbrechen aus der Wertschöpfungskette“ lassen sich Einsparungen von schätzungsweise mehr als 20% erzielen.

Auch die Vergabe von Beschaffungsaktivitäten an externe Dienstleister wird sich in den nächsten Jahren deutlich steigern. Betroffen sind hier vorwiegend die nicht strategischen Teile des Beschaffungsmanagements etwa in der Abwicklung von Bestellungen und Zahlungen bei indirekten Materialien und Services sowie in der EDV. Das Outsourcing der Beschaffung von indirekten Materialien wird aber auch zukünftig deutlich höher bleiben als bei direkten Materialien.

Auch Dienstleistungen im Innenverhältnis werden outgesourct

Doch auch Dienstleistungen im Innenverhältnis wie Rechnungswesen oder die Personalabteilung können und werden von der Industriealisierung erfasst und können ausgelagert werden. Grundlage für diese Entwicklung sind immer leistungsfähigere und kostengünstigere Technologie- und Kommunikationsinfrastrukturen, die den Personalbedarf in betrieblichen Verwaltungsfunktionen schrumpfen lassen.

Dies ist ein schleichender Prozess, der weitestgehend branchenunabhängig bereits seit 15 bis 20 Jahren anhält, also die Zahl der Mitarbeiter in betrieblichen Verwaltungsfunktionen deutscher Schlüsselindustrien von derzeit rund 152000 wird sich schätzungsweise auf 34000 in den kommenden fünf bis zehn Jahren weiter reduzieren.

Zunehmend werden auch eher analytische Marketingprozesse, etwa aus dem Bereich des Kundenbeziehungsmanagements, nach außen vergeben. Die Nachfrage nach analytischem Marketing know-how wird in Zukunft mit Sicherheit weiter zunehmen. Ziel all dieser Outsourcing / Offshoring Aktivitäten sind Kostensenkungen, Qualitätssteigerungen, Prozeßvereinfachungen, sowie die Verlagerung und Reduzierung von Risiken.

Offshoring birgt erhebliche Risiken

Beim Offshoring steht das mutmaßlich hohe Kostensenkungspotenzial häufig im Vordergrund einer Verlagerungsentscheidung. Manches Unternehmen sieht primär die erheblichen Lohndifferenzen und vernachlässigt dabei die erheblichen Risiken und versteckten Kosten des Offshorings. Wie bei allen Optimierungsinstrumenten muß auch die Ausgliederung und Auslagerung umsetzbar sowie das Risiko vertretbar sein.

Die Termini Outsourcing und Offshoring werden häufig inhaltlich als ähnlich angesehen und teilweise synonym verwendet, obgleich sie eine sehr unterschiedliche Bedeutung haben. Outsourcing ist ein Kunstwort angloamerikanischer Herkunft und bildet eine Konstruktion der Begriffe „Outside resource using“ und „Outside resourcing“ ab, mit dem die Nutzung externer Ressourcen durch zwischenbetriebliche Arbeitsteilung beziehungsweise die Spezialisierung entlang der Wertschöpfungskette umschrieben wird. „Offshore“ bedeutet im ursprünglichen Sinn ablandig von der Küste gewandt und bekam erst durch seine Verwendung in der Finanzwirtschaft eine gesonderte Bedeutung, wo unter dem Begriff Offshorezentren Länder subsumiert werden, die mit niedrigen Steuersätzen und einem umfassenden Bankgeheimnis ausländische Anleger anziehen.

„Offshoring“ beschreibt in der ökonomischen Darstellung das allgemeine Wissen um günstigere Arbeitsbedingungen irgendwo auf der Welt. Im heutigen praktizierten Verständnis wird Offshoring als eine zeitlich befristete Verlagerung von Funktionen und Prozessen über große Distanzen in Niedriglohnländer verstanden, die unternehmensintern und -extern ausgeführt werden können.

Beim Offshoring können die Leistungen von einem unternehmensexternen Anbieter Offshore–Outsourcing erbracht werden. Die Leistungserbringung kann aber auch vom Unternehmen selbst Captive/Internal Offshoring, zum Beispiel in Form von Tochternunternehmen im Ausland im Rahmen eines Joint-Ventures oder einer strategischen Allianz erfolgen.

Die Leistungserbringung im angrenzenden Land wird allerdings „Nearshore“ genannt, die Entfernung bringt hier den Unterschied. Eine inländische Leistungserstellung wird hingegen differenziert nach Eigenerstellung oder Fremdvergabe als „Onshore“ bezeichnet.

Auch kleinere Unternehmen am Outsourcing interessiert

Interessant ist, dass die Bereitschaft zum Outsourcing oder Offshoring nicht unbedingt an eine bestimmte Unternehmensgröße gebunden ist. Auch zwischen den einzelnen Ländern ergeben sich starke Diskrepanzen in den Outsource und Offshore Aktivitäten, zum Beispiel französische Unternehmen werden ihre Aktivitäten zukünftig zu 64% auslagern, dagegen liegt die Quote bei deutschsprachigen Ländern bei 39% (laut einer Studie des BME).

Während für die USA Auslagerungsländer wie Indien, Malaysia die Philippinen oder China attraktiv sind, interessieren sich deutsche Unternehmen, außer für Indien, vor allem für den osteuropäischen Raum. Der Lohnkostenvorteil in diesen Ländern wird voraussichtlich noch einige Zeit bestehen bleiben. Zudem sorgt die EU-Mitgliedschaft einiger osteuropäischer Länder für einen sicheren rechtlichen und steuerlichen Rahmen. Zudem wurde in der jüngeren Vergangenheit für die Ausgliederung beziehungsweise Auslagerung von Funktionen und Prozessen neue organisatorische Gestaltungsoptionen entwickelt, wobei insbesondere der „Shared Service“-Ansatz (hierbei werden betriebliche Verwaltungsfunktionen von einem externen Dienstleister erbracht) sowie das „Business Process Outsourcing“ eine besondere Beachtung erfahren.

Je komplexer die auszulagernden Leistungsumfänge sind, desto schneller geraten Qualitätssicherung und Termineinhaltung bei der Umsetzung aus dem Ruder. Allerdings heben sich auch zunehmend mahnende Zeigefinger, nicht einem blinden Aktionismus zu verfallen. Vielmehr gilt es, angesichts sich ständig ändernder Rahmenbedingungen immer „die richtige Balance zwischen In- und Outsourcing“ zu finden. Es können zwar sehr viele Aufgaben ausgelagert werden, aber nicht alle, und zwar jene nicht, die sich unmittelbar auf Unternehmensstrategien auswirken, müssen unbedingt von den eigenen Mitarbeitern erledigt werden. MM

Dipl.-Kfm., Dipl.-Ing. Detlef Harting arbeitet als Fachjournalist in 45259 Essen, Tel. (02 01) 46 59 58

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