Erst denken – dann schweißen

Autor / Redakteur: Ralph Schiffler / Annedore Munde

Wir können nicht genau beziffern, wie viele deutsche Arbeitsplätze beispielsweise in der Automobilindustrie bislang schon auf dem Altar des globalisierten Wettbewerbs geopfert wurden und an billigere Standorte verloren gegangen sind. Aber spätestens seit unserem Besuch im Stammwerk der international agierenden Gedia-Gruppe in Attendorn sind wir überzeugter denn je: Es waren zu viele! Dabei wollen wir die Sauerländer keineswegs zum exemplarischen Heilsbringer der deutschen Industrie küren. Wohl aber sehen wir deren Expansionsstrategie als beispielhaft für eine von Vernunft und Weitsicht geprägte Unternehmenspolitik.

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Automation kann viel – aber nicht alles. Will meinen: Wenn man genügend „Intelligenz“ in Vorrichtung und Prozess steckt, rechnen sich selbst vermeintlich teure Handarbeitsplätze.
Automation kann viel – aber nicht alles. Will meinen: Wenn man genügend „Intelligenz“ in Vorrichtung und Prozess steckt, rechnen sich selbst vermeintlich teure Handarbeitsplätze.
( Archiv: Vogel Business Media )

Jens Kaufmann, Leiter der Fügetechnik und Produktion Weiterverarbeitung bei der Gedia Gebrüder Dingerkus GmbH in Attendorn, ist ein Macher mit Leib und Seele. Seit 1999 ist er bei Gedia und hat seitdem den Wandel des Unternehmens vom umform-fokussierten Dienstleister zum anerkannten Komponentenlieferanten der Automobilindustrie begleitet und gemeinsam mit seinem Team entscheidend vorangetrieben. Dabei sieht er das bislang Erreichte allenfalls als Zwischenstation. Denn das nächste ambitionierte Etappenziel, der Aufstieg zum Systempartner im Automotivebereich, hat man laut Kaufmann bereits fest im Visier, was er mit dem Zitat „Wir wollen bald ein halbes Auto bauen“ auf den Punkt bringt.

Und eben dabei spiele die Fügetechnik eine entscheidende Rolle, wie Kaufmann unterstreicht: „In der Stanz- und Umformtechnik macht uns so leicht keiner auf der Welt etwas vor – zumindest bezogen auf die Größenordnung der eingesetzten Pressen und Stanzautomaten. Allerdings ist der Preisdruck in diesem speziellen Segment der Prozesskette so exorbitant, dass sich damit allein langfristig kaum mehr nachhaltige Gewinne erwirtschaften lassen. Für uns ging und geht es folglich darum, das gesamte Leistungs- und Verantwortungsspektrum auszuweiten und gleichzeitig die Wertschöpfung zu vertiefen, um dann mit intelligenten, sprich optimierten Prozessen in allen Bereichen und auf Basis eines internationalen Produktionsnetzwerkes den entscheidenden Tick besser zu sein. Und wenn wir ganzheitlich besser sind, verdienen wir auch das Geld, das wiederum erforderlich ist, um den eingeschlagenen Erfolgsweg innovativ vorangehen zu können.“

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Ambitionen eines Mittelständlers

Wohlgemerkt: Das sind nicht die erklärten Ambitionen eines Mega-Suppliers, sondern eines ambitionierten Mittelständlers. Die Rolle des eigenen Unternehmens im Wettbewerb mit den großen und größeren Konkurrenten bezeichnet Kaufmann dann auch ebenso bescheiden wie herausfordernd als „frecher Hecht im Karpfenteich“ und erklärt: „Es würde heute sicherlich kein einziges Auto weniger gebaut, wenn wir nicht so vehement in die Komponentenfertigung und den Systembau eingestiegen wären. Also haben wir die Projekte, die wir heute bereits realisieren, auf Kosten anderer, zum überwiegenden Teil weit größerer Wettbewerber gewonnen.“

Wie aufs Stichwort, verweist Kaufmann auf den Auftrag für den imposanten Längsträger des Q7 von Audi. Ohne je ein vergleichbares Strukturteil in dieser Größenordnung und in dem Leistungsumfang gefertigt zu haben, hatte sich Gedia hier gegen die versammelte Weltelite durchsetzen können und dabei – so zeigt sich heute – einen Benchmark definiert, an dem sich bei ähnlichen Projekten derzeit alle anderen messen lassen müssen. Sollte einer der Arrivierten die Attendorner Ambitionen bis dahin noch belächelt haben, dürften ihm spätestens danach die Sorgenfalten auf die Stirn gezogen sein. Zumal die Attendorner freudig und erfolgreich weiter ,wildern’.

Das mit dem „Wildern“ gefällt Kaufmann allerdings gar nicht. Man nehme sich nichts, was anderen gehöre, belehrt er uns. Einspruch stattgegeben. Wobei der beeindruckende Erfolg gleichwohl zumindest irritieren kann und Fragen nach den Hintergründen des Wachstums aufwirft. Kaufmann ahnt die nächste Frage und antwortet präventiv. Nein, man habe sich die Aufträge keineswegs mit Dumpingpreisen geholt, sondern allein durch Leistung überzeugt, betont er und legt nach: „Unsere Leistung ist immer preiswert gewesen, aber nie billig!“

Externe Verlagerung kam nicht in Frage

Was man denn nun konkret anders mache als andere, wollen wir daraufhin wissen. Doch Jens Kaufmann erteilt pauschal jedem Vergleichsversuch eine Absage. Man könne allenfalls in der Retrospektive analysieren, wie andere ein bestimmtes Problem gelöst hätten, und daraus Lehren ziehen. Bei aktuellen Projekten müsse man jedoch stets seinen eigenen Weg suchen, der erstens die Anforderungen des Kunden erfüllt und zweitens in die Bilanz des eigenen Unternehmens passt.

Und damit sind wir spätestens jetzt wieder bei den eingangs zitierten „intelligenten Prozessen“ als Kernkompetenz und Differenzierungsmerkmal – und damit bei einem Aspekt, der Kaufmann als Mann der Praxis tausendmal lieber ist als jede strategische Diskussion. Gedanklich entführt er uns in die Anfänge des Gedia-Wandels und erzählt stolz die Geschichte von den sogenannten Schieberwerkzeugen: „Früher gab es aus der Tradition heraus für jede Fügeoperation einen Handarbeitsplatz – hier wurde gebuckelt, dort gepunktet; da wurde die Mutter aufgeschweißt, dort das Abdeckblech drüber gesetzt. Das führte zwangsläufig zur lehrbuchgestützten Überlegung, entweder die Produktion an einen Dienstleister zu vergeben, all diese Arbeiten selbst an einen lohnkostengünstigeren Standort zu verlagern oder aber, als dritte Alternative, intelligent zu automatisieren.“

Nun: die externe Verlagerung kam nicht in Frage. Schließlich hatte man gerade erst beschlossen, die Wertschöpfung zu erhöhen und auszuweiten. Die Vergabe an einen der internationalen Gedia-Standorte schien da schon eher praktikabel, wurde aber zunächst in die Warteschleife gestellt. Blieb noch die Automation als dritter Lösungsweg. Dabei zeigte sich aber schnell, dass die Kosten und der Aufwand in keinerlei Relation zum Nutzen stehen würden.

Lohnkostenanteil fast halbiert

Was kommen würde, schien klar. Und doch kam alles anders. Denn noch ehe die strategische Auslandskarte aus der Hinterhand geholt werden konnte, stellte ein Kollege die simple Frage, warum man denn nicht erstmal versuche, zumindest zwei separate Prozessschritte in einem Arbeitsgang zusammenzufassen. Das hatte gesessen! Wir können uns bildlich vorstellen, wie aus einer urplötzlichen Stille heraus ein immer lauteres Raunen durch die Abteilung gezogen sein muss, das schließlich in tosendem Applaus und einem Jubelsturm mündete. Stopp – genug der Prosa!

Jens Kaufmann holt uns zurück in die fertigungstechnische Realität, indem er ohne Pause weiter ausführt: „Wie sich zeigen sollte, war genau diese Frage der Schlüssel, nach dem wir gesucht hatten.“ Im Vorrichtungsbau machte man sich bei Gedia sogleich an die Arbeit. Und schon bald war das erste Schieberwerkzeug fertig, dem schnell das zweite folgte – und so weiter. „Es war beeindruckend – auf einen Schlag konnten wir durch diese Prozessintegration, trotz weiterhin manueller Arbeitsplätze, den Lohnkostenanteil fast halbieren, was insgesamt dazu führte, dass wir im ersten Jahr allein durch die Schiebewerkzeuge unsere Produktivität in der Fügetechnik insgesamt um einen ansehnlichen zweistelligen Prozentsatz steigern konnten. Darüber hinaus haben wir gelernt, wie man an Projekte herangeht.“

So habe sich bei Gedia nicht zuletzt auch aufgrund dieses Schlüsselerlebnisses eine individuelle Innovationskultur entwickelt, wie Kaufmann berichtet. „Fehler sind natürlich auch bei uns nicht gewünscht, aber – und das sei betont – ausdrücklich erlaubt. Denn nur so schafft man den kreativen Freiraum für Neuentwicklungen.“ Und offensichtlich von unserem Prosa-Ausflug animiert, ergänzt er augenzwinkernd: „Neues Land erreicht man ja auch nicht dadurch, dass man eingefahrenen Spuren folgt.“

Roboteranlage zum Schweißen von Prototypen und kleinen Serien

Darüber, dass solch eine Unternehmensphilosophie auch Risiken birgt, ist man sich bei Gedia bewusst. „Aber, wer weiß“, fragt Kaufmann rhetorisch: „Vielleicht macht ja gerade die Kombination aus mittelständischer Risikobereitschaft und innovativer Kreativität den Unterschied aus?“ Wobei die Rechnung natürlich nur aufgeht, wenn die Mitarbeiter das gebotene Umfeld entsprechend nutzen können, sprich erstens hoch motiviert und zweitens sehr gut ausgebildet sind. In dem Punkt jedoch duldet Kaufmann nicht den geringsten Zweifel und nennt als überzeugende Belege das rasante Wachstum der Gedia-Gruppe, deren in der Tat sehr hohe Ausbildungsquote und die vielen neue Ideen der jüngeren Vergangenheit – schließlich seien die Schieberwerkzeuge ja nur die Initialzündung gewesen.

Als Beispiel nennt er (quasi als Ableitung aus den Schieberwerkzeugen) die Roboteranlage zum Schweißen von Prototypen und kleinen Serien: „Unsere Standard-Roboterschweißzellen haben einen Drehtisch für die hauptzeitparallele Bearbeitung und dienen entweder zum Punkt- oder zum MAG-Schweißen, wobei sie stets auf maximale Prozesssicherheit bei minimalen Rüstzeiten ausgelegt sind, was einen entsprechend hohen Aufwand im Bereich der Vorrichtungen verlangt – der sich wiederum nur bei entsprechend großen Stückzahlen rechnet. Ergo wird bei Prototypen, Nullserien und kleinen Losgrößen noch sehr viel manuell geschweißt. Alternativ haben wir uns eine robotergestützte Lösung einfallen lassen, bei der ein Bediener die zu verschweißenden Bauteile zunächst in einer flexiblen, vergleichsweise einfachen Vorrichtung fixiert. Anschließend greift sich der Roboter die Vorrichtung und bewegt sie zu unterschiedlichen Stationen innerhalb der Kabine.“

Dabei seien in diesem speziellen Fall Stationen zum Buckel-, Punkt- und MAG-Schweißen integriert, so Kaufmann weiter. Ebenso gut wäre es im Bedarfsfall natürlich sehr einfach möglich, weitere Arbeitsschritte zu integrierten, die nicht beim Fügeprozess halt machen können...

Just in dem Moment fällt uns ein pfiffiges System der Cosytronic GmbH ein, das wir während der Euroblech entdeckt hatten und bei der mehrere Schweißoperationen in nur einer Station über zwei simultan schaltende Revolversysteme realisiert wurden. Unsere Frage, ob solch ein System nicht auch perfekt in solch ein Fertigungssystem passen würde, kontert Kaufmann mit der Frage, ob wir uns an das Bauteil erinnern könnten, an dessen Beispiel die Funktionalität der „Cosyflex“ präsentiert worden sei. Wir ahnen schon, was kommt. Und dann führt er uns in den Versand, wo wir ein Wiedersehen mit dem Sitzleiterrahmen eines Ford feiern können.

Der Blick auf die passende „Cosyflex“-Anlage bleibt uns allerdings verwehrt, da sie aktuell bei Cosytronic noch optimiert wird und sich erst in einigen Wochen auf den Weg nach Attendorn macht. Aber unsere Enttäuschung hält sich in Grenzen. Denn nach alldem, was wir in Attendorn erleben durften, haben wir nicht den geringsten Zweifel, dass auch diese Installation letztlich von Erfolg gekrönt sein wird.

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