Klein- und Kleinstunternehmen „Die meisten haben überlebt, mehr auch nicht“

Kleinstunternehmen sind einer Krise wie der Corona-Pandemie anders ausgeliefert als Konzerne. Gerald Moser kennt viele Betriebe aus seiner Tätigkeit als Berater und erklärt, wie Unternehmen unberechenbare Zeiten erfolgreich meistern und dabei krisenresistent bleiben.

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Im Jahr 2019 gab es in Deutschland laut des Datenanalyse-Dienstleisters Statista etwa 2,1 Millionen Kleinstunternehmen. Das sind Betriebe mit bis zu neun Beschäftigten und bis zu 2 Millionen Euro Umsatz. Wie es ihnen nach über 15 Monaten Pandemie geht, wie sie robust durch Krisen kommen können und wie er das Scheitern seines eigenen Unternehmens erlebt hat, erklärt Unternehmensberater und Buchautor Gerald Moser.

Herr Moser, wie sind deutsche Klein- und Kleinstunternehmen durch die Coronakrise gekommen?

Oberflächlich betrachtet sind die Unternehmen – auch durch die staatlichen Hilfen – gut durch die Krise gekommen. Und auch deswegen, weil die meisten Unternehmer Überlebenskünstler sind! Bei näherer Betrachtung zeigt sich jedoch ein differenziertes Bild. Denn gestärkt sind die wenigsten durch die Pandemie gekommen. Die meisten haben überlebt, mehr auch nicht. Viele werden Jahre brauchen, bis sie wieder dort sind, wo sie vor der Krise waren. In Österreich gibt es dazu eine erste Studie, in der untersucht wurde, welche Unternehmen gut durch die Krise kamen und warum sie erfolgreich waren.

Welchen Herausforderungen stehen kleine Unternehmen gegenüber, die größere Unternehmen nicht kennen?

Je kleiner ein Unternehmen ist, desto mehr ist es um die Unternehmerpersönlichkeit herum aufgebaut. Oft fehlen Strukturen und Mitarbeiter, um Arbeiten delegieren zu können. Das Arbeitspensum ist enorm, die Vielfalt der zu erledigenden Aufgaben erdrückend. Während es in großen Unternehmen Spezialisten für einzelne Fachbereiche gibt, ruht in kleineren Unternehmen die Last der Aufgaben auf wenigen Schultern. Dazu kommt die hohe emotionale Identifikation der Unternehmerpersönlichkeiten mit ihrem Unternehmen, was einen wichtigen Erfolgsfaktor, aber auch eine enorme Belastung darstellt.

Welche besonderen Stärken haben solche Unternehmen?

Die größte Stärke der Kleinen ist ihre Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Die Entscheidungswege sind kurz, Veränderungen greifen schneller, und der Wille durchzuhalten, ist in kleineren Unternehmen oft spürbarer vorhanden. In der erwähnten Studie wurde auch festgestellt, dass Unternehmer, die eine hohe Identifikation mit ihrem Unternehmen zeigten und bereit waren, die Extrameile zu gehen, besser durch die Krise kamen.

Wie finden Klein- und Kleinstunternehmen heraus, ob sie selbst robust sind?

Unternehmer sollten sich dazu die folgenden Fragen stellen: Wie lange reichen Ihre finanziellen Reserven, um ohne Umsatz zu überleben? Wie viel Zeit investieren Sie in Ihre eigene Weiterbildung und jene Ihrer Mitarbeiter? Wie leicht ist Ihr Angebot austauschbar? Wie leicht ist Ihr Unternehmen zu ersetzen?Wie viel Zeit haben Sie unter „normalen“ Umständen für Ihre Familie, Ihre sozialen Kontakte für Ihre Hobbys? Wie leicht fällt es Ihnen im Falle einer Krise, die Schwerpunkte Ihres Unternehmens zu verändern und Ihr Geschäftsmodell anzupassen?

Was unterscheidet „robuste“ Unternehmen dann letztendlich von solchen, die es nicht sind?

Die großen Unterschiede zwischen sehr robusten und weniger robusten Unternehmen sind die Reserven und die Lernfähigkeit der Unternehmerpersönlichkeit und des gesamten Unternehmens. Unter den Reserven verstehe ich die finanziellen, aber auch die stillen Reserven. Wie die Erfahrungen aus gescheiterten Projekten und Vorhaben, bisher nicht genutzte Fähigkeiten von Mitarbeitern, länger nicht genutzte Kontakte, ungenutzte Maschinen oder Betriebsmittel. Gerade in Krisenzeiten entscheiden die „stillen Reserven“, ob ein Geschäftsmodell zügig angepasst werden kann. Dabei ist es wichtig, zu wissen, dass robuste Unternehmen keine Effizienzkaiser sind! Wer den Sparstift zu konsequent ansetzt, kann keine stillen Reserven aufbauen.

Wie wird man „robust“?

Der große Hebel auf dem Weg zur Robustheit ist die Fähigkeit, schnell zu lernen. Nicht die Unternehmen, die die beste Bilanz aufweisen, sind die langfristig erfolgreichen. Sondern jene, die am schnellsten verstehen, wenn sich im Kundenverhalten etwas verändert, wenn Mitbewerber ihr Verhalten ändern und jene, die sich selbst, ihre Motivation, ihre Werte und ihre Ziele gut kennen. Denn das sind Voraussetzungen, um die richtigen Schlüsse zu ziehen und schnell zu lernen.

Warum stehen sich Unternehmer in ihrem Führungsalltag oft selbst im Weg, wie Sie als These in Ihrem Buch formulieren? Was meinen Sie damit, dass Unternehmer „die besten Sacharbeiter“ sind?

Durch die Vielfalt und Komplexität der unternehmerischen Aufgaben sind die Unternehmerpersönlichkeiten vorrangig mit der Bewältigung des Alltags beschäftigt und werden zum besten Sachbearbeiter. Die klassischen Unternehmeraufgaben wie die Entwicklung des Unternehmens, die Finanz- und Organisationsstruktur, bleiben dabei oft auf der Strecke. Wenn es Unternehmer dann nicht schaffen, sich aus dem Tagesgeschäft herauszunehmen, um sich mit sich und dem Unternehmen zu beschäftigen, dann stehen sie sich selbst im Weg.

Welche Erfahrungen aus der eigenen Biografie helfen Ihnen dabei, kleine Unternehmen zu beraten? Ich denke dabei auch an Ihr eigenes Unternehmen, das Sie abwickeln mussten.

Einer meiner größten Fehler war es, mir nicht helfen zu lassen. Denn mir selbst war nicht bewusst, wie eng mein Tunnelblick bereits war. Alle meine Ausbildungen und Erfahrung brachten nichts mehr, als der Druck immer größer wurden. Ich hätte damals jemanden gebraucht, der mich aufforderte, meine eigene Blase zu verlassen und mich mit anderen, hilfreicheren Realitäten zu befassen. Unternehmer fühlen sich sehr oft einsam, weil sie niemanden haben, mit dem sie sich über ihre Lage austauschen können. Heute kann ich diesen Part für die Unternehmen, mit denen ich arbeite, übernehmen.

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