Wettbewerbsfähig durch schlanke Produktionsprinzipien

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Dahinter steckt Kaizen, vielleicht einer der wichtigsten Bestandteile des Toyote-Produktionssystems. „Kaizen bedeutet, jeden Tag jeden Prozess etwas zu verbessern“, erklärt Faruk Bilgin. „Wer dieser Philosophie folgt, ist in der Lage, jegliche Art der Verschwendung Schritt für Schritt zu eliminieren.“

Alle Mitarbeiter bei Kaizen einbezogen

Der Erfolg von Kaizen beruht nicht zuletzt darauf, dass alle Mitarbeiter – vom Werker bis zum Vorstand – verstanden haben, worum es dabei geht. Sie müssen zum Beispiel wissen, dass sie für ihr Tun die Verantwortung tragen. Dafür haben sie die Möglichkeit, jederzeit Verbesserungsvorschläge einzubringen und umzusetzen.

Die Erfahrung mit schlanken Prozessen ist bei den Unternehmen, die sie konsequent umgesetzt haben, durchweg positiv. „Unser Lagerbestand konnte grundsätzlich um mindestens 50, teilweise sogar um bis zu 80% reduziert werden. Zudem wurde die Liefertreue auf nahezu 100% gesteigert und damit auch die Versorgungssicherheit für die Montage“, berichtet Gerold Raubacher, verantwortlich für die Kanban-Abwicklung in der Logistik-Abteilung der Wittenstein AG, Hersteller hochpräziser Planetengetriebe, kompletter elektromechanischer Antriebssysteme und AC-Servosysteme.

Webasto verbesserte die Produkt-, die Produktions- und auch die Lieferqualität um jeweils mehr als 60%. Bei Still reduzierten sich die Durchlaufzeiten im Werk um bis zu 50% und dementsprechend auch die Lieferzeiten.

Lagerbestände dank Kanban deutlich gesenkt

Im Grässlin-Werk werden die 80% Hauptrenner unter den Produkten inzwischen durch eine späte Variantenbildung an nur noch wenigen Inseln montiert. Die damit einhergehende Reduzierung des Lagerbestands von bis jetzt 25% wird weiter ausgebaut.

Die Verbesserungen durch schlanke Produktion oder schlanken Materialfluss durchdringen oft sämtliche Abteilungen eines Unternehmens. Bei Still beispielsweise hat allein Kanban nicht nur zur Reduzierung der Produktionsteil-Bestände beigetragen und somit die Kapitalbindung reduziert, sondern auch durch das systematische Minimieren der Teileumfänge zusätzliche Optimierungspotenziale in der Ablauforganisation eröffnet: Durch die verringerten Lagerkapazitäten mussten die Materialflussplanung und -steuerung immer besser strukturiert werden.

Unter dem Eindruck der bisher geschilderten Erfahrungen mit dem Toyota-Produktionssystem und den individuellen Gestaltungsmöglichkeiten muss man Faruk Bilgin beipflichten: „Nichts auf die lange Bank schieben. Starten Sie bereits morgen mit der Einführung des ‚schlanken Unternehmens‘. Der Weg ist nicht immer einfach – aber er lohnt sich!“

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