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Elpa Consulting

Was tun, wenn die Kinder „nein“ zur Nachfolge sagen?

| Autor/ Redakteur: Horst Emde / Frauke Finus

Manchmal möchte keines der Kinder eines Firmengründers in die unternehmerischen Fußstapfen des Vaters treten. Wie sieht es dann mit der Nachfolge aus? Bei dieser und allen damit verbundenen Fragen hilft ein externer Berater von Elpa Consulting.

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Mögliche Nachfolgeregelungen wurden mit allen Beteiligten ausführlich diskutiert. Der positivste Aspekt ist dabei, dass das Interesse des Sohnes zum Eintritt und späteren Übernahme in das Unternehmen geweckt und vereinbart wurde.
Mögliche Nachfolgeregelungen wurden mit allen Beteiligten ausführlich diskutiert. Der positivste Aspekt ist dabei, dass das Interesse des Sohnes zum Eintritt und späteren Übernahme in das Unternehmen geweckt und vereinbart wurde.
( Bild: Elpa )

Die Firma Steen-Höppner in Kaltenkirchen, ein mittelständischer Metallverarbeiter, wurde 1679 gegründet und ist nunmehr in der 8. Generation der Familie. Aktuell werden mit 12 Mitarbeitern 1,2 Mio. Euro Umsatz erzielt. Die Unternehmensentwicklung ist seit Jahren stabil. Die Preisempfindlichkeit der Kunden, der Preisdruck durch die Wettbewerber und ein gesteigertes Anspruchsverhalten der Kunden nehmen zu.

Anlass für die Beauftragung von Elpa Consulting waren die Überlegungen der Unternehmerfamilie hinsichtlich der zukünftigen Standortbestimmung, der weiteren strategischen Ausrichtung des Unternehmens im Hinblick auf die Unternehmensnachfolge und deren Nachfolgeregelungsmöglichkeiten und der Wunsch eine externe Beurteilung zur aktuellen Unternehmenssituation durchführen zu lassen. Des Weiteren sollten Strategien zur eventuellen Notfall- und Krisensituation erarbeitet werden. Der Chef ist inzwischen 62 Jahre alt und gönnt sich nach einer Krankheit jährlich eine gewisse Auszeit. Die Kinder zeigten leider wenig Interesse in das Unternehmen einzusteigen. Der Betriebsleiter käme als Übernehmer des Unternehmens in Frage. Damit ginge aber das Unternehmen nach 8 Generationen in fremde Hände. „Das tat schon weh, dass die Kinder die Nachfolge nicht antreten wollten“, sagt Steen-Höppner. „Aber es ist für uns nicht entscheidend. Wir wollen den Fortbestand des Unternehmens und die dauerhafte Absicherung der Arbeitsplätze durch Übernahme der beschäftigten Mitarbeiter.“

Anlayse zeigt Stärken und Schwächen auf

Der Elpa-Berater hat in dem Bedarfsermittlungsgespräch die Vertrauensbasis geschaffen und mit den Unternehmern ihre nächsten Schritte eingeleitet. Die durchgeführte Analyse bestätigte die Stärken und Schwächen des Unternehmens und die daraus abzuleitenden Optimierungspotentiale des Betriebes. Es wurden gemeinsam Handlungsfelder definiert:

Strategische Ausrichtung: Dafür fehlte der Fahrplan. Dem bisher gezeigten Desinteresse der Kinder und für die mögliche Übernahme durch den Betriebsleiter fehlte ein tragfähiges Konzept. Besonders im Hinblick auf die Finanzierbarkeit einer solchen Strategie seitens des Betriebsleiters (Businessplan, Finanzkonzept, Unternehmensbewertung und Rating).

Führungsverhalten der Geschäftsleitung: Die Mitarbeiter wurden nicht mit konkreten Vorgaben geführt, Anforderungen nur vage formuliert. Die Konsequenzen für die Mitarbeiter, bei Abweichungen oder gar Fehlverhalten, blieben aus (Lob und Tadel). Im Unternehmen gab es keine vorausschauende Unternehmensplanung, Umsatz-, Kosten-, Ergebnis- und Liquiditätsplanung sind zwar im „Kopf“ des Unternehmers vorhanden, aber nicht schriftlich fixiert und kommuniziert. Abweichungen wurden zu spät oder gar nicht erkannt. Reaktionen und Maßnahmen darauf blieben aus. Es fehlten die wesentlichen betriebswirtschaftlichen Instrumentarien für ein funktionierendes Controlling (die Kalkulation wurde nach historischen Verhaltensmustern durchgeführt) und ein Banken-Rating war dem Unternehmer nicht bekannt.

Mitarbeitermotivation: Funktionen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter waren nicht eindeutig definiert und schriftlich fixiert. Die Mitarbeiter fühlten sich für das wirtschaftliche Ergebnis ihrer Tätigkeit nicht verantwortlich (kein Arbeiten mit Kennzahlen). Die Geschäftsführung war schon immer der Meinung, dass der Betrieb unter seinen Leistungsmöglichkeiten arbeitete. „Doch wie können wir die Produktivität steigern? Welche Motivationsindikatoren greifen bei unseren Mitarbeitern?“ waren die Überlegungen der Familie. Anreiz- und Motivationsinstrumente waren im Unternehmen nicht vorhanden. Eine durchgeführte Mitarbeiterbefragung zeigte auch in diesem Bereich Optimierungspotential und Handlungsbedarf seitens der Unternehmensleitung.

Krisen- und Notfallplanung: Eine schriftlich dokumentierte Planung für diesen Bereich und die Nachfolgeregelung war nur für Teilbereiche vorhanden. Eine ganzheitliche Betrachtung für einen solchen Fall fehlte. „Dies belastete uns sehr stark“, so die Geschäftsführung.

Das Beratungsziel lautet Hilfe zur Selbsthilfe

Nach der Auswertung der Analyseergebnisse bestand Einigkeit über den nächsten Schritt – die Umsetzung der Maßnahmen. Der Elpa-Projektleiter Erich Röll hat gemeinsam mit der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern nach Festlegung eines Maßnahmen- und Zeitplans zu den jeweiligen Beratungsthemen konkrete Anregungen, Vorschläge, Lösungen und Instrumente betriebsindividuell entwickelt und im Unternehmen eingeführt mit dem Ziel: Hilfe zur Selbsthilfe. Die Umsetzung wird weitestgehend selbst durchgeführt, wobei die Wirkung und die spätere Kontrolle der Ergebnisse im Unternehmen erfolgen kann (learning by doing).

Bei Steen-Höppner wurde die Aufbauorganisation neu definiert, Funktions- und Stellenbeschreibungen eingeführt. Die Instrumente für ein funktionsfähiges Controlling mit Liquiditätsplanung für 12 Monate (des laufenden Jahres), Investitions- und Personalplanung erarbeitet. Ein betriebsindividuelles, erfolgsorientiertes Mitarbeiterbeteiligungsmodell zur Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation installiert. Eine ganzheitliche Krisen- und Notfallplanung ist formuliert. Mögliche Nachfolgeregelungen wurden mit allen Beteiligten ausführlich diskutiert. Der positivste Aspekt ist dabei, dass das Interesse des Sohnes zum Eintritt und späteren Übernahme in das Unternehmen geweckt und vereinbart wurde. Dies erfolgte harmonisch im Zusammenspiel mit dem durch 25 Jahre Betriebszugehörigkeit erfahrenen Betriebsleiter. Somit ist die Unterstützung der Nachfolgegeneration durch erfahrenes Personal gewährleistet, als auch die Kontinuität in der Unternehmensleitung sichergestellt.

All diese Maßnahmen werden erfolgreich im Unternehmen nachhaltig verankert und weiterentwickelt. Seitens der Unternehmerfamilie sowie beim Betriebsleiter, der auch seine Zukunft damit gesichert sieht, sind damit die notwendigen Grundlagen gesetzt, um das Unternehmen für die Zukunft auszurichten und erfolgreich weiterzuführen.

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